Comment garder une cohérence R.H. dans une organisation globalisée ?

Une complexité de plus en plus forte, une multitude de contraintes nouvelles, des environnements variés, une compétition féroce, … Les Entreprises doivent développer des organisations de plus en plus complexes pour faire face au monde globalisé d´aujourd´hui. Cette complexité pose des problèmes de cohérence dans la gestion des ressources humaines. Les Entreprises doivent pouvoir grouper les individus afin de gérer au mieux les talents et potentiels. C´est cette cohérence qui leur permet de capter, de développer et de garder les talents tout au long de la pyramide hiérarchique. Car elles ont besoin de talents à tous les niveaux de la pyramide. Or, il s´agit d´une tache très complexe. Comment par exemple, comparer un Key Account Manager à Shangai par rapport à un Directeur Administratif et Financier d´une usine en Bretagne ? Sont ils aussi « Valuable » l´un que l´autre pour l´Entreprise ? Doivent ils avoir le même type de package salarial, le même plan de formation ? Autre type de problème à résoudre : comment situer un cadre IIIB francais par rapport à un cadre Entgeltrahmenabkommen (ERA) Allemand ?

Pour faire face à cette problématique, les Entreprises se font aider par des sociétés de conseil spécialisé qui ont développé des systèmes de classification spécifiques. Les Entreprises adoptent ces systèmes de classement qui deviennent l´outil de cohérence global de l´Entrerise à travers le monde. Quel que soit l´endroit de la planète, quelle que soit l´entité locale pour laquelle on travaille, chaque individu appartient à un groupe spécifique de l´Entreprise. Il a une visibilité sur sa place dans l´organisation, de son importance pour l´Entreprise. Cette classification permet une gestion des ressources humaines cohérente qui s´affranchit des disparités nationales et culturelles. Il s´agit également d´un facteur de culture d´Entreprise, puisque chaque Entreprise développe ses propres regroupements à quoi sont associés des droits et devoirs.

Il existe une multitude de sociétés de conseil et de système de classement associés.

On peut par exemple citer 2 méthodes mondialement connus et reconnus :

• International Position Evaluation (IPE) de la société Mercer

• The Hay Group Method de la Société Hay Group.

Malgré tout, il existe des points communs à chaque système de classement.

Ces méthodes se basent sur les mêmes principes d´évaluation :

• La fonction seule est évaluée et pas les individus qui occupent la fonction. Il n´y a aucune relation avec le salaire, et 100% de la performance est considéré.
  
• Il s´agit d´un process Top-Down (on part du haut de la pyramide vers le bas), qui s´opère en comparant les fonctions entre elles.
  
• La fonction est évaluée telle qu´elle est aujourd´hui et pas comme elle était ou comme elle sera.

Les critères d´évaluation sont analytiques :

Il s´agit de noter en points chaque fonction, sur la base d´un certain nombre de critères qui sont regroupés en catégories. Le nombre de points en fonction des critères est spécifique à chaque méthode et adapté à l´Entreprise. Les Entreprises définissent des groupes en fonction du nombre de points obtenus pour chaque fonction : Cadres, Managers, Senior Manager, Vice President, Manager executif, Vice President Executif, …

Les critères d´évaluation peuvent être regroupés en 3 catégories principales :

• Savoir :
  Qualification, expérience, formation, compétences de management…
  
• Interface :
  Importance stratégique, résolution de problèmes complexes, créativité, Networking, gestion des risques…
  
• « accountability » :
  Liberté d´action, liberté de prise de décisions, pouvoir financier, degré d´impact sur les résultats de l´Entreprise…

Il est important pour chacun d´entre nous de savoir que ce type de classement existe, et quels sont les critères qui y sont analysés.

Tout d´abord c´est rassurant de savoir que l´Entreprise cherche une cohérence globale dans la gestion de sa plus précieuse ressource. Dans les organisations complexes, il y a  de plus en plus de titres ronflants, dont il est difficile de connaître l´étendue de la responsabilité réelle. D´ailleurs, une explication de texte est souvent necessaire lors d´un premier contact (souvent même en interne).

 

Puis il permet de se positioner et d´avoir une vision de sa carrière suivant une perspective nouvelle :

 

Savoir :

On voit bien ici l´importance de la formation continue (tout au long de la vie). Un minimum requis est nécessaire pour chaque fonction. Dans sa gestion de carrière, mieux vaut être conscient de ce point précis (notamment lors de l´entretien annuel – moment idéal pour parler formation)

 

Interface :

Ici il s´agit plus de caractéristiques intrinsèques à la fonction qui seront nécessaire à l´individu. Eh oui, certain sont fait pour grimper en haut des pyramides, et pas d´autres ! Il est important d´avoir conscience de ses propres forces et limites. Définir des objectifs de carrière trop ambitieux est source de frustration à tous les coups.

 

« accountability » :

Pas de responsabilité sans pression et comptes à rendre. Plus les postes confèrent de pouvoir financier et d´impacts sur les resultats de l´Entreprise, plus la pression sera forte. C´est important de bien en être conscient.

Vous trouverez ci dessous quelques liens utiles pour aller plus loin :

• L´Université de Dayton au USA a utilisé The Hay Group Method.
  Définitions et résultats de l´analyse.
• Wikipedia The Hay Group Method
• Formation groupe Mercer en Asie
  document très complet
• Article sur la methode du Groupe Mercer.

Est ce que votre Entreprise utilise ce type de classement ? Si elle ne les utilise pas, comment assure-t-elle une cohérence dans sa gestion des R.H. ? Que pensez-vous de ces outils ? Sont-ils utilisés à bon escient ? Est ce que cela va changer votre manière d´appréhender votre carrière ?

Le Marketing aux Ressources Humaines ! Nécessité ou lubie ?

Je viens de lire un article qui date un peu (fin 2005), publié par McKinsey sur l´application de méthodes de Branding au service du recrutement : « Using branding to attract talent ». De mon point de vue, cet article est toujours d´actualité (si ce n´est encore plus qu´en 2005). Sous la pression de l´évolution démographique, les Entreprises sont (et seront de plus en plus) en compétition pour attirer les talents dont elles ont besoin. Elles doivent alors finement segmenter la population cible, adapter leurs messages, se différencier de leurs concurrents, innover dans leurs méthodes de recrutement, afin d´assurer le renouvellement des compétences au sein de leur organisation.

 Il s´agit ici de déployer des méthodes et outils marketing pour les mettre au service du recrutement. L´objectif étant de développer une « Employer Value Proposition ».

Comment équilibrer la pyramide démographique de l´Entreprise ? Comment remplacer les collaborateurs qui partent à la retraite ? Comment recruter les compétences nouvelles dont l´Entreprise à besoin ? Toutes ces questions ne sont pas nouvelles, mais l´équation est de plus en plus difficile à résoudre : compétences recherchées de plus en plus pointues – ressources de moins en moins disponibles. La pression démographique et sociologique est de plus en plus forte : vieillissement de la population, génération plus volatile, équilibre vie familiale – vie professionnelle plus importante que par le passé, …

Pour résoudre cette équation, Les Entreprises doivent imaginer les recrues comme des clients qu´il faut attirer et gagner. Pour opérer cette transformation, les Entreprises peuvent utiliser des analyses marketing fines pour identifier leurs compétiteurs (pas forcément les mêmes que sur le business), identifier les besoins clés des recrues que l´Entreprise souhaite cibler, comprendre comment les atteindre.

Point de départ : la compétition

Il existe des sondages qui classent les Entreprises en fonction de l´attrait qu´elles sucitent pour les recrues. Bien sûr, cela donne une idée de la marque de l´Entreprise et de l´image que les recrues en ont. Mais cela reste insuffisant pour les Entreprises. Elles n´y apprennent pas qui sont les recruteurs en compétition sur les profils qu´elles recherchent, ni comment améliorer l´efficience de chaque étape de leur système de recrutement.

Dans sa publication, McKinsey donne l´exemple d´Entreprises high-tech de l´industrie automobile qui se retrouvent en compétition avec des institutions financières pour l´embauche des profils qu´elles recherchent. Cette information est vraiment surprenante, mais elle doit amener ces Entreprises à déployer un plan de recrutement spécifique, et bien ciblé. L´analyse de la compétition est donc un point de départ primordial.

Différenciation et messages clés

Les recrutements traditionnels focalisent sur les bénefices tangibles pour la recrue de rejoindre l´Entreprise : sécurité de l´emploi, salaire, opportunités de développement de carrière.

Pourtant les bénéfices intangibles sont beaucoup plus différenciants : « fun au travail », « faire partie d´une équipe », « passion ». Au même titre que les Entreprise utilisent les émotions pour différencier leurs produits, elles doivent le faire pour mettre en avant leurs « Unique selling proposition ».

Pour susciter ces émotions qui vont faire la différence, il faut connaître ce qui peut les initier. McKinsey fait référence dans sa publication, à une Entreprise qui avait du mal à convaincre des recrues car elle ne permettait pas l´identification : « pas pour des personnes comme moi ». Grâce à une analyse marketing, elle s´est rendu compte de cet handicap, et a mis en place des actions correctives : plan de communication, participation à des événements, …

Réduction de coût des recrutements 

Les messages clés qui différencient apportent une réduction des coûts dans le processus de recrutement dans la mesure où Ils permettent d´atteindre la cible determinée, et donc la qualité des candidats. Ils améliorent l´interaction avec les recrues, et donc le taux de réussite des recrutements.

Cette démarche est d´autant plus importante que l´Entreprise est peu connue :

J´ai en tête l´exemple de l´Entreprise Roullier. Cette Entreprise leader, relativement peu connue en dehors des marchés sur lesquels elle opère, a mis en place une initiative extrêmement intéressante : un plan de recrutement orienté sur une cible précise (ceux capables d´occuper des fonctions de leadership au sein de son organisation). Pour cela, l´Entreprise a déployé un programme nommé « dirigeant 2010 », avec un site internet dédié.

Je vous recommande d´aller visiter le site. http://www.dirigeants2010.com/

Les messages sont orientés vers la cible de recrues recherchées, et supportent l´image de l´Entreprise.

La Sincérité 

Il reste un message fort issu de la publication, et qui vaut de conclusion : Il ne faut surtout pas d´oppositions entre le message à l´attention des recrues potentielles et les valeurs, le branding de l´Entreprise. Ce serait alors totalement contre productif et même dangereux pour l´Entreprise.

Pour aller plus loin,  je vous recommande :

• Article original de McKinsey  
• Article de Milch und Zucker
• Article de Expert-Insights.com 
• Article de World Business 

Avez-vous vécu des recrutements particulièrement originaux ? Recruté par une Entreprise qui avait déployé un plan Marketing spécifique ? Peut être avez-vous participé à l´élaboration d´un plan de recrutement de ce type ? N´hesitez pas à partagez vos expériences.

 

 

Un objectif sans un plan d´actions reste un doux rêve !

Après avoir publié des billets sur différents sujets, je me décide enfin à publier la dernière partie du dossier. A savoir : passer à l´action !  Pour être tout à fait franc, j´ai été motivé par Sophie qui a initié la démarche et souhaite maintenant passer à l´action (Voir commentaires de l´article "Transformer les bonnes résolutions» en véritables objectifs personnels").

Ce billet fait suite au billet "Transformer les bonnes résolutions en véritables objectifs personnels" Je vous recommande de le lire au préalable. Si vous souhaitez démarrer le dossier «Talents du Carnet : Définir ses objectifs» depuis le début, Cliquez ici.

Si vous avez suivi les épisodes précédents :

• Vous savez quels sont les différents rôles de votre vie Pour chacun d´entre eux.
• Vous avez une vision de ce que vous voudriez être, de votre idéal.
• Vous avez défini les objectifs intermédiaires (pour l´année qui vient). Ceux qui vont vous permettre de vous rapprocher petit à petit de votre idéal.

Maintenant, il est temps de passer à l´étape la plus contraignante, la plus difficile, MAIS la plus créatrice. La seule étape qui va vous permettre d´atteindre vos objectifs : L´action ! Il est important de transformer votre visualisation en action. Sinon, toutes les reflexions sur vous même, ne serviront à rien, si ce n´est confirmer que vous n´avez pas d´emprise sur notre vie.OR, c´est exactement le contraire que vous voulez.

La démarche est simplissime : elle se base sur le planning hebdomadaire.

Chaque Lundi 

• Avant de démarrer vos activités quotidiennes, re-lisez l´idéal que vous avez défini pour chacun de vos rôles, à savoir vos objectifs longs termes. C´est important de vivre ses objectifs, de les avoir en mémoire, d´être capable à tout moment de les réciter. Pourquoi ? Pour qu´à chaque situation, votre boussole interne vous aide à prendre des décisions qui vont dans le sens que vous souhaitez. Par exemple, si mon objectif long terme pour mon rôle de parent est de prodiguer des conseils sans jugement pour mon enfant, afin qu´il se développe par lui même; je dois en toutes circonstances agir en conséquence. Je dois être capable de corriger mon attitude lorsque celle ci n´est pas en ligne avec mon idéal (même lorsque je suis fatigué après une journée de travail difficile). Il faut donc apprendre par coeur son idéal.

• Pour chacun de vos objectifs longs termes, re-lisez vos objectifs pour cette année. Il s´agit de la cible que vous avez décidé d´atteindre cette année. C´est important de les avoir en tête.

• Une fois que cette phase d´imprégnation de vos objectifs est réalisée, vous devez vous posez la question clé : Qu´est ce que je fais cette semaine pour m´approcher de mon objectif ?  Pour chacun des objectifs de chacun de vos rôles vous définissez une action que vous réaliserez cette semaine. Vous verrez que cela fait beaucoup d´actions à mener. Avec l´expérience vous trouverez votre manière de gérer les actions : je couvre tous mes rôles avec des actions peu ambitieuses ? ou je couvre un rôle sur deux avec des actions plus ambitieuses ? ou … 

• Lorsque vous avez défini votre liste d´actions pour cette semaine, prenez un calendrier et choisissez le jour de réalisation pour chacune d´entre elles. Le plus efficace est d´inscrire l´action que vous avez décidé directement sur le calendrier à la date choisie. C´est important de visualiser l´enchainement de vos actions sur votre calendrier. C´est également très utile pour imbriquer vos actions dans votre quotidien Si vous avez la journée de mardi déjà pleine, pas la peine d´essayer de réaliser une vos actions personnelles ce jour précis.

Chaque matin

• Vérifiez votre calendrier afin d´identifier l´action que vous avez décidé de réaliser aujourd´hui. Et faites l´action ! A partir de ce moment précis, vous avez changé de statut ! Vous n´êtes plus spectateur de votre vie, vous devenez décideur. Et cela change tout.

Chaque Dimanche

• Listez les actions que vous aviez décidé de mener, puis vérifiez ce que vous avez effectivement réalisé. Ne soyez pas trop exigeant avec vous même pour démarrer. Même si vous n´avez réalisé qu´une seule action prévue, dites vous qu´avant aujourd´hui vous ne réalisiez aucune action pour vos propres objectifs. Trouvez votre rythme, mais soyez constant.

La clé de la réussite

Le plus difficile sera de poursuivre cette démarche dans le temps. Au départ, c´est assez facile. Vous avez défini vos objectifs longs termes et votre motivation est présente pour changer votre vie. Mais la motivation se nourrit de réussites. C´est pourquoi la revue de fin de semaine est primordiale. En listant les actions que vous avez menées, vous aurez le sentiment du travail bien fait. Parfois même, une profonde satisfaction. Tenez bon et soyez constant.

Il est important de noter que la réussite dépend de vous uniquement. Il n´y a pas d´autres responsables. C´est à vous seul que reviendra le mérite ou l´échec de la démarche.

Notre exemple

Si nous reprenions l´exemple de notre Manager qui souhaite devenir source d´inspiration pour son équipe. J´ai indiqué dans le tableau ce qu´il pourrait décider de faire cette semaine pour atteindre son objectif. Vous voyez qu´il sait déjà ce qu´il doit faire cette semaine. Il a une idée de la liste d´actions qui vont l´amener jusqu´à la réussite. Il se peut que vous vouliez atteindre un objectif, mais que vous ne sachiez pas comment faire. Cela veut dire que votre première action doit être le renseignement : je cherche comment faire (internet, lecture, rencontres, échanges, formation, …).  Il s´agit déjà d´une action très importante. Cette étape peut prendre plusieures actions, plusieures semaines. Mais quel pas de géant vous aurez fait, lorsque vous saurez comment faire ce que vous désirez !

Toutes les cartes sont entre vos mains. Cela peut parraître étrange de déployer une méthodologie qui semble  issue du monde « professionnelle » pour vivre sa propre vie. Et pourtant. Pourquoi ne pas utiliser le meilleur pour développer ce qui compte le plus pour chacun d´entre nous ?

Je vous garantie que si vous suivez la méthode de ce dossier, vous vivrez un changement profond dans votre vie.

Une dernière recommandation.

Vivez équilibré. Chacun de vos rôles est important pour vous, mais également  pour votre environnement. Je vous souhaite bonne réussite.

Quelles difficultés avez vous vécu lors des premières étapes de la méthode ? Avez-vous déjà ressenti un changement en vous ? N´hesitez pas à échanger vos expériences sur le sujet.

 

Différences culturelles : l´Allemagne, un partenaire économique méconnu

Cela fait maintenant presque 3 ans que je vis et travaille en Nordrhein-Westfalen (La Rhénanie du Nord /Westphalie) – Allemagne. Aujourd´hui je peux l´avouer, j´y suis parti avec beaucoup de préjugés sur le pays, sur les habitants et sur la culture. Il est vrai que le principal partenaire économique de la France est très mal connu. Malgré la proximité, les différences culturelles existent bien, et sont à prendre en compte lors de relations commerciales. Les spécificités de ce champion de l´exportation sont bonnes à connaître si l´on doit manager des équipes Alllemandes, ou si l´on a l´ambition de développer du business en Allemagne. Je vous propose quelques une des différences clés à connaître.



Mondialisation subie en France – Mondialisation construite en Allemagne

Un des éléments qui m´a le plus marqué lorsque je suis arrivé en Allemagne est l´ouverture sur le monde des Allemands. Le système éducatif pousse les jeunes à voyager à travers le monde et à communiquer en langue étrangère. Tous mes collègues Allemands ont passé un partie de leurs études dans un pays étranger, ou pris une période sabbatique de plusieurs mois pour partir en voyage d´initiation. Dans les villes, il est très facile de trouver des jeunes parlant Anglais, Espagnol ou autre. Par exemple, j´ai choisi le contrat de téléphone portable de mon épouse en espagnol. Beaucoup de petites et moyennes Entreprises exportent et travaillent avec des fournisseurs étrangers. Cet aspect explique en partie la puissance exportatrice de l´Allemagne. C´est important d´avoir cela en tête lorsque l´on fait des affaires avec des Entreprises Allemandes. Malgré tout, il ne faut pas sous estimer l´attachement à la communauté locale. Beaucoup d´Allemands sont prêt à conduire plus de 100 Km par jours pour aller travailler, afin de rester dans le quartier où ils vivent. C´est un paradoxe.

La notion de temps : Monochronique en Allemagne – Polychronique en France

La gestion du temps Allemande est spécifique. Le temps est organisé méticuleusement, et l´on ne fait qu´une seule chose à la fois. Les interruptions dans le travail ne sont pas appréciés : pas question de venir en milieu de journée et demander un travail qui n´est pas urgent pour la fin de journée. Au cours de la journée, il y a peu de place pour les échanges de sociabilisation : pas de « pause café » improvisées comme en France. D´ailleurs très peu parlent de leur vie privée. Les journées sont très denses car tout le monde est concentré sur son travail. Les horaires sont définis, et peu sont ceux qui les dépassent. Généralement les Allemands démarrent la journée très tôt pour pouvoir rentrer à la maison en fin d´après midi. J´ai dans mon équipe un « Business Developper » qui démarre à 6 heures du matin et quitte rarement après 16h00. Cela ne pose pas de problèmes dans la mesure où il est performant. La matérialisation la plus visible de cette gestiondu temps est la ponctualité. Le retard en réunion est très mal toléré, surtout lorsqu´il s´agit du retard du Management ou d´un partenaire commercial.

Reconnaissance de l´expertise en Allemagne – admiration de l´élite en France

L´aspiration profonde du collaborateur Allemand est la reconnaissance de son expertise. Il ne cherche pas à être admiré, comme c´est souvent le cas en France. C´est pourquoi, il n´est pas rare en Allemagne de faire toute sa carrière dans un domaine spécifique. La matérialisation la plus visible de cette expertise est la reconnaissance du titre de Docteur (Dr.) qui fait partie intégrante du nom de famille et apparaît sur la carte d´identité. C´est une notion importante à prendre en compte lorsque l´on est « Manager », car pour être crédible et donc accepté, il faut dans un premier temps démontrer son expertise. Pas question d´organiser son management sur des notions de séduction et d´admiration. Dans le cadre des relations commerciales, il s´agit d´une notion fondamentale. La confiance est très difficile à obtenir. Par contre, une fois la confiance obtenue, les relations sont plus fidèles et respectueuses des intérêts communs.

En France, la confiance est fonction des personnes et s´accorde.
En Allemagne, la confiance est fonction de faits et se gagne.

C´est pour cela qu´il est très important dans le démarrage d´une relation avec une Entreprise Allemande, de mettre tout en œuvre pour respecter ses engagements et fournir la qualité espérée.

Organisations centralisées et représentation des salariés en France – Organisations cloisonnées et cogestion en Allemagne

En Allemagne, il y a un cloisonnement des responsabilités et autorités. A la tête de l´Entreprise, chaque champ d´expertise (segmentation par métiers, produits, …) est sous la responsabilité d´une personne qui a autorité complète. La notion de PDG n´existe pas en Allemagne telle qu´elle existe en France. Il existe un représentant du « board », qui a pour rôle de représenter l´Entreprise vis à vis de l´extérieur. Les décisions sont collégiales, et le représentant du « board » n´a pas les mêmes pouvoirs de décision qu´en France ou aux USA par exemple. S´il veut faire passer une décision, il doit convaincre le « board ». De plus, le système de cogestion implique beaucoup plus le salarié Allemand (à travers ses représentants) dans les choix stratégiques de l´Entreprise. Des représentants des salariés sont membres du « board » et ont certains droits. Mais ce n´est pas tout. Ce système est appliqué à toutes les organisations locales. Par exemple, un Directeur d´usine ne peut pas imposer des heures supplémentaires à des salariés sans l´accord des représentants. L´Entreprise ne peut pas embaucher sans l´accord des représentants. Par exemple, lors de mon arrivée, mon contrat a été validé par les représentants du personnel. De fait, l´Entreprise Allemande a de plus grands devoirs sociaux, et les salariés Allemands sont plus protégés qu´en France. Mais la recherche de compétitivité, de flexibilité et la mondialisation ont tendance à modifier les règles.

Aspirations et ambitions à prendre en compte par le Manager

Les aspirations et ambitions des Allemands sont différentes de celles des jeunes Français. Afin d´opérer un management efficace, il est indispendable de prendre en compte ces différences. Vous trouverez dans le tableau ci dessous quelques différences fondamentales :

Tableau comparatif

Les relations Franco-Allemandes

Vous l´avez vu, les différences culturelles entre la France et l´Allemagne sont importantes. C´est pourquoi les relations entre collaborateurs de ces 2 pays sont parfois compliquées. Mme Brigitte Sauzay (conseillère du chancelier Gerhard Schroder pour les relations franco-allemandes) dans les années 90 a écrit dans son livre « Retour à Berlin » : 

• Les Allemands aiment les Français, mais ne les prennent pas vraiment au sérieux ;
• Les Français admirent les Allemands, mais ne les aiment pas vraiment.

• Les Francais voudraient être pris au sérieux par les Allemands ;
• Les Allemands voudraient être aimés par les Francais.

 

C´est la possibilité de découvrir et de pouvoir prendre en compte ces éléments qui font que l´expatriation reste une expérience unique. Parler une langue étrangère ne suffit plus. Il faut comprendre ce type de différences culturelles.

Avez-vous vécu des expériences qui confirment les différents points que j´ai cité ? Avez-vous remarqué d´autres points que ceux que j´ai mis en avant ? Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

Les hommes et le Networking sont-ils des facteurs de différenciation dans l´industrie automobile ?

Cette semaine, j´ai participé à la « Supplier Day » d´un de mes clients. Cet évènement organisé chaque année, permet à cette Entreprise de rassembler ses fournisseurs clés pour faire un bilan de l´année écoulée, pour échanger sur les bonnes pratiques, puis pour partager sa vision et les objectifs qui y sont associés. Cette année, une attention particulière a été portée sur le « Trustfull relationship - Networking » et sur le « talent des hommes ». J´évolue dans un business B2B industriel (industrie automobile), où la réussite est mesurée à l´aide de balanced scorecard, de reporting, de PPM qualité, d´EVA et d´EBIT ; où le maître mot pour développer son business est coût et productivité commerciale.  Alors, l´introduction de notions sociales subjectives non mesurables comme facteur clé de succès : Hérésie, ou vérité ?

Depuis toujours, l´industrie automobile est considérée comme une industrie exigeante, à la source d´initiatives telles que la standardisation de la production, l´amélioration continue, la production en juste à temps… Qualité, coût, délai sont les 3 préoccupations motrices qui ont permis l´essor de cette industrie. Toutes les initiatives prises, l´ont été en ayant comme objectif d´améliorer l´une de ces 3 composantes.

On peut donc imaginer qu´avoir la meilleure qualité, les plus bas coûts et les meilleurs délais suffisent à devenir leader sur ce marché. Bien sûr, être meilleur que les autres donne un avantage sérieux, mais cela ne suffit plus pour se démarquer et remporter un avantage concurrentiel majeur.

C´est l´exigence d´excellence de cette industrie qui paradoxalement fait que la différenciation est rendue difficile :

• Attente légitime sur l´excellence

L´industrie automobile depuis des années développe et applique des méthodes d´excellence pour optimiser les coûts, assurer la qualité et tenir des plannings de plus en plus sérés. Tous les acteurs du marché sont dans cette dynamique. Certains d´entre eux sont à l´origine de méthodologies qui font référence aujourd´hui. Il y a donc une attente légitime du marché à ce que tous les acteurs excellent dans ces 3 domaines. Par exemple, tous les acteurs ont comme objectif le « 0 problème qualité », et le « single digit PPM » reste le pire acceptable. Il est donc naturel que les différents acteurs atteignent à peu près les mêmes résultats. Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

• Benchmark et veille technologique

L´industrie automobile est un marché mature et concentré (au moins sur les marchés développés). Tous les acteurs ont mis en place des systèmes de veille technologique très poussés. Certains d´entre eux créent des alliances pour développer un domaine en particulier. Les méthodes appliquées par les uns sont rapidement reproduites par les autres, si elles ont montré leur efficacité. Par exemple, tous les acteurs ont le Toyota Production System comme référence, et tentent de l´adapter à leur segment produit spécifique.Il est donc naturel que les résultats issus de l´application de ces méthodes soient à peu près les mêmes pour tous les acteurs. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Standardisation

La recherche d´excellence passe par l´application de méthodes standardisées, de réglementations, de processus bien normés applicables par tous. Tous les acteurs sont certifiés ISO/TS 16949, ISO 14000 et sont audités par des organismes indépendants. Ils sont également audités par leurs clients (constructeurs automobile par exemple) qui ont développé leurs propres référentiels. Avec le développement de l´électronique automobile, les acteurs appliquent des standards qui jusqu`à présent étaient appliqués par d´autres industries, comme le modèle CMMI par exemple. Pas besoin de révolutions conceptuelles pour être en cohérence avec ces règles. Ce sont les mêmes recettes et méthodes qui sont appliquées par tous. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Production footprint

Aujourd´hui le marché automobile est mondial. La plupart des acteurs ont atteint une taille critique qui leur permet d´avoir une présence globale. Ils peuvent ainsi fournir leur client partout sur la planète. Les stratégies sont mondiales, et des fonctions essentielles telles que la R&D, la gestion de projets, les ventes sont localisées au plus près des clients (pays émergents inclus). Les plus petits acteurs sont aidés par leurs clients à s´implanter lorsqu´il y a un intérêt stratégique commun. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Coût

Il s´agit ici d´un point spécial. Les leviers pour assurer un coût optimisé sont connus : organisations au plus juste, conception optimisée robuste, moyens de production capables et stables, localisation des sites de production judicieusement choisies, Supply Chain adaptée, Controlling très stricte, optimisation financière … Tous les choix de l´Entreprise sont passés au test du coût et du retour sur investissement. Cette rigueur est nécessaire. C´est ce qui a permis à cette industrie d´augmenter la qualité, la technicité des produits tout en réduisant les coûts (ce qui en première approche semble contradictoire : je veux plus de qualité, plus de fonctions, mais moins cher). Au même titre que la qualité, Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

On le voit donc, l´industrie automobile est extrêmement exigeante, et l´excellence est la norme. Cela demande un investissement constant, sans relache pour rester au TOP. Mais il s´agit de survie et non d´avantage concurrentiel. Sans ces efforts, l´Entreprise est exclue du marché. Bien sûr, certains sont meilleurs que d´autres sur certains aspects, mais cela ne leur donne pas d´avantage concurrentiel majeur différenciant.

Alors dans ces conditions, comment se différencier ? Bonne nouvelle, il faut chercher du coté de l´être humain ! A mes yeux, les 3 aspects clés de différenciation sont :

• Innovation

Comment continuer à s´améliorer lorsque tout est déjà optimisé ? La rupture. Tous les acteurs cherchent la rupture technologique, organisationelle, …  leur permettant de résoudre les problématiques du marché, de surpasser les limites pour faire encore mieux. C´est cette rupture, résultante de l´innovation, qui va permettre à l´Entreprise de se différencier, de prendre une position dominante sur son segment. Les Entreprises investissent massivement dans la R&D, et donc dans le talent des hommes. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´imaginer des solutions nouvelles, qui va faire la différence.

• Adaptation

Plus qu´hier, l´industrie fait face à des changements majeurs. Parfois il s´agit même de changement de paradigmes : hier la voiture était le symbole de la liberté et de la réussite, aujourd´hui il devient symbole de pollution et de réchauffement climatique. De nouveaux acteurs régionaux à l´appétit féroce émergent et remettent en cause les hiérarchies. Les acteurs doivent s´adapter à de nouvelles règles du jeu, à de nouvelles contraintes. Ils doivent ré-organiser en permanence leurs équipes, intégrer de nouvelles compétences (linguistiques, techniques, …). L´Entreprise doit donc recruter, à tous les niveaux, des personnes capables de s´adapter, de remettre en cause ce qu´ils connaissent où font depuis des années. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´adaptation à ces nouvelles contraintes, de son ouverture d´esprit qui va faire la différence.

• Networking

Il s´agit ici d´un mot à la mode, surtout depuis le développement des réseaux sociaux. Pourtant, il s´agit bien d´un facteur de différenciation puissant dans une industrie bien concrète (en opposition avec le virtuel). Comme nous l´avons vu, le marché est en pleine (r)évolution. Il est complexe, dynamique et de plus en plus inter-dépendant. Les expertises sont éclatées, partagées. La gestion des risques est complexe puisqu´elle doit se faire tout au long de la supply chain (plusieurs entreprises, plusieurs expertises, plusieurs pays, plusieurs langues, …). Les choix stratégiques d´un des maillons peuvent avoir des conséquences importantes sur l´ensemble de la chaine. Des réactions inadaptées de certains peuvent avoir des conséquences irrécupérables. Les Entreprises doivent donc aligner leurs stratégies, faire des choix industriels en commun, approcher des nouveaux marchés ensemble, répondre aux éventuelles crises ensemble. La difficulté majeure réside dans l´établissement de cette interaction à tous les niveaux de l´Entreprise : commerce, design, qualité, méthodes industrielles, … un accroc à l´un des niveaux, et c´est cette interaction qui peut être remise en cause. C´est pourquoi, la confiance et le networking sont essentiels et très recherchés. Les organisations qui sont capables de développer un réseau et la confiance ont un avantage décisif sur leurs compétiteurs. Cet avantage est fondé sur les capacités de l´homme à communiquer et créer de la confiance. J´ajouterais qu´il s´agit en plus d´une formidable barrière aux nouveaux entrants.

On voit bien que l´homme est le cœur de la différenciation et de la réussite des Entreprises de l´industrie automobile. Après avoir amélioré jusqu´à l´excellence des caractéristiques « hard », mesurables, quantifiables, les Entreprises championnes doivent développer des caractéristiques « soft » plus sociales, humaines qui vont faire la différence. Plus la compétitivité est forte, plus l´homme et ses capacités sociales sont importantes pour la réussite de l´Entreprise.

Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

Transformer les « bonnes résolutions » en véritables objectifs personnels.

Après plusieurs jours d´intenses activités qui m´ont éloigné du web, je me plonge à nouveau dans le blog afin de terminer la suite de mes billets que je vous propose sur la définition d´objectifs personnels. 

 

Ce billet fait suite au billet "Quels types d´objectifs pour réussir ?" Je vous recommande de le lire au préalable. Si vous souhaitez démarrer le dossier «Talents du Carnet : Définir ses objectifs» depuis le début, Cliquez ici.

Après avoir finalisé l´étape n°1 (Quels types d´objectifs pour réussir ?), je sais exactement ce que je veux devenir et donc je connais mes objectifs à long terme.  Je dois maintenant, me focaliser sur le moyen terme, à savoir l´année qui démarre. Qu´est ce que je dois faire en 2008 pour me rapprocher de mon idéal ? C´est exactement l´enjeu de la définition d´objectifs annuels.

Si l´on n´a pas conscienceusement réalisé cette 1ère étape, nos objectifs annuels ne répondront pas à nos propres intérêts, mais aux intérêts de tiers (l´Entreprise, vos ami(e)s, votre conjoint(e), …). Bien sûr certains intérêts peuvent être communs (les miens et ceux de l´Entreprise par exemple), mais ils doivent être consciemment choisis et pas subis. Sinon, par nos actions, nous permettrons à d´autres d´atteindre leurs objectifs, en laissant les notres de côté (car non formalisés).

L´exercice maintenant est plus mécanique. Il suffit de répondre pour chacun de nos rôles à cette question : qu´est ce que je vais réaliser en 2008 qui permette de me rapprocher de mes objectifs longs termes ?

Si l´on prend à nouveau l´exemple du Manager issu du billet précédent. Ce Manager souhaite être source d´inspiration pour son équipe. Il veut développer les compétences de son équipe afin qu´elle devienne Benchmark au sein de son organisation. Ces 2 objectifs ne pourront sûrement pas être atteints lors de cette année. Alors, qu´est ce qu´il doit faire en 2008 pour s´approcher au plus de cet idéal ?

Dans l´exemple présenté, j´ai ajouté quels pourraient être les objectifs 2008 pour ce Manager. Il pense, par exemple, que la définition d´une vision commune de la mission de son département va l´aider à se positionner comme source d´inspiration. Il est important que ces objectifs initient une dynamique, c´est pourquoi je commence toujours les objectifs moyens termes pas un verbe d´action. En opposition avec les objectifs longs termes, que je commence par les mots "je veux". L´objectif long terme devant permettre de visualiser ce qui compte le plus pour nous, dans chaque domaine de notre vie.

Bien sûr, il ne s´agit que d´un exemple, mais il illustre bien le passage d´objectifs longs termes aux objectifs moyens termes. Le mot clé est l´alignement !  

Après avoir finalisé cette 2ème étape, comparons les objectifs nouvellement choisis et ceux que nous aurions pris sans cette démarche. Ces nouveaux objectifs sont inspirés, profonds, compréhensibles… Ce sont les notres ! Ces objectifs sont d´une importance jamais égalée, puisque ce sont ceux qui vont nous permettre d´atteindre notre idéal.

Il est essentiel maintenant de créer notre plan de bataille pour réussir à atteindre ces objectifs : il faut définir notre plan d´actions. C´est le sujet de mon prochain billet sur ce thème : Un objectif sans un plan d´actions reste un doux rêve !

Etes vous prêt à mettre le cap sur vos objectifs ? Que pensez vous de cette démarche ?

L´adaptation culturelle reste un challenge pour les Entreprises mondiales.

La mondialisation des échanges apporte de magnifiques opportunités aux Entreprises, mais également de formidables challenges. L´uniformisation de certains aspects de la vie quotidienne comme par exemple le cinéma (qui est formaté par Hollywood) ou la restauration (Mac-Donalds et autres), ne gomme pas les différences entre les cultures. La globalisation ne semble pas entraîner d´uniformisation des cultures.

De mon point de vue, l´effet contraire se produit. Les peuples tiennent à leur culture, et alimentent une contre réaction pour sauver leurs racines. Face à la force des marques internationales, face à la puissance de multi-nationales, le consommateur local veut marquer sa différence. Il veut continuer à faire ses choix en fonction de sa culture et de son histoire. Il marque son appartenance à un réseau local historique et culturel (sa région, sa patrie, son ethnie, ...). Bien sûr, la réussite de cette défense de l´idendité dépend de la force de cette culture.

Quelques exemples de concrétisation de cette revendication sont régulièrement commentés dans la presse :

• Le peuple Catalan qui veut plus d´autonomie (voir d´indépendance) vis à vis du gouvernement Espagnol.
• La Société Wahama (Chine) qui utilise l´argument patriotique contre son partenaire Danone sur le marché Chinois.
• La Belgique qui vit depuis son indépendance en 1830 une opposition entre Flamands et Wallons. Opposition qui est exacerbée ces derniers mois.

Comprendre ces différences est essentiel pour l´Entreprise, si elle veut s´implanter, se développer hors de son pays d´origine. C´est pourquoi elle est en constante recherche de compétences qui lui permettront de comprendre, de s´adapter à ces contraintes. Cette adaptation culturelle est nécessaire car ces contraintes affectent :

Les relations commerciales :

• Comment développer les relations avec mon partenaire étranger ? Qu´est ce que je ne dois surtout pas faire au risque de choquer mon partenaire ? Qu´est ce que mon partenaire attend de moi lors de nos rencontres ? Comment interpréter les réponses de mon partenaire lors de négociations ? ...

Le marketing et le Branding :

• Comment adapter mon positionnement pour atteindre le segment cible ? Comment présenter mon Entreprise, où localiser le Head Office pour que cela colle avec l´image que je veux véhiculer ? Quel message véhiculer ? Comment adapter mon produit aux goûts locaux ? ...

Les localisations et le management :

• Comment gérer une équipe de culture éloignée ? Quel comportement, l´équipe attend de moi : Management directif our collaboratif ? Quelles type de responsabilités localiser ? Quelles sont les qualités appréciées, recherchées localement ? …

Le networking et l´intégration dans la société :

• Comment développer des relations avec des étrangers ? Quels sont les sujets à ne pas discuter ? Quelle est l´image locale de ma propre culture ? Comment ne pas apparaître trop agressif (voir colonialiste) ?

Pourtant, l´expansion géographique des Entreprises n´est pas un phénomène nouveau. Il existe des multi-nationales depuis des décennies. Alors pourquoi serait-ce une préoccupation plus critique aujourd´hui que par le passé ?


A mes yeux, il y a plusieurs réponses à cette question :

• L´information circule à la vitesse de la lumière presque partout sur le globe. Toute erreur peut être immédiatement relayée à travers le monde. Les conséquences peuvent être très rapidement désastreuses. Dans le passé, un échec commercial sur un marché local pouvait rester confidentiel. Plus maintenant, c´est pourquoi une attention particulière à ces aspects est primordial.

• Les grands pays relais de croissance (Chine, Inde, …) ont des cultures extrêmement riches et différentes des occidentaux. Ces pays ont su développer des compétences propres de haut niveau. Les sources d´incompréhensions et de litiges sont multipliées.

• Le monde global d´aujourd´hui est multi-polaire. Chaque région s´organise pour défendre ses intérêts politiques, économiques, et peser dans la prise de décisions internationales (NAFTA, Europe, ASEAN, …). Ces positionnements politiques ont forcément des impacts sur la vision que les citoyens ont de la nationalité de l´Entreprise. Cette vision politico-culturelle par le citoyen de l´Entreprise doit être prise en compte pour la définition de sa stratégie locale.

J´ai découvert une exposition qui a eu lieu de mai à juin 2007 au Ministère des affaires étrangères Allemand à Berlin, qui illustre bien les différences que l´Entreprise doit prendre en compte. Cette exposition des oeuvres de Madame Yang Liu (Citoyenne Chinoise), met en avant les différences culturelles entre Chinois (image rouge) et Allemands (image bleue).

Voici quelques illustrations choisies :

• Comment se fait-on une opinion ?

 

• Typologie des réseaux sociaux ?

 

• Résolution des problèmes ?

• Vision du chef ?

 

• Gestion de la nouveauté ?

 

 

Nous pouvons facilement nous identifier aux cases bleues, et appréhender les difficultés que l´Entreprise en tant qu´organisation (que réseaux) d´êtres humains doit résoudre.

Vous trouverez la totalité des posters de Madame Yang Liu sur le Web site Chine-informations.

 

N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet.

Quels types d´objectifs pour réussir ?

Ce billet fait suite au billet "Vos objectifs 2008 sont atteignables !"
Je vous recommande de le lire au préalable.
Si vous souhaitez démarrer le dossier «Talents du Carnet : Définir ses objectifs» depuis le début, Cliquez ici.


Démarrer l´année en se donnant des objectifs ambitieux qui vont permettre notre développement, une amélioration de nos conditions de vie, est en soit une excellente « bonne résolution ». Afin que cette démarche soit équilibrée, il faut que les objectifs que nous nous donnions couvrent le champ complet de notre vie. Sinon, nous prenons le risque de sacrifices qui se révéleront coûteux et douloureux. Définir des objectifs professionnels uniquement veut-il dire que nous ne nous soucions pas de notre famille ? Bien évidemment que non ! Alors pourquoi planifier d´allouer nos ressources personnelles dans le domaine professionnel uniquement ? Et pourtant, c´est ce que la majorité des personnes font !

Nous jouons tous différents rôles dans notre vie personnelle comme professionnelle. Au cours de l´année, en fonction de la situation dans laquelle nous nous trouvons, nous sommes tour à tour un frère, un père, un fils, un voisin, un manager, un membre d´équipe, un voisin, un expert, un blogueur … Il est important de lister chacun de ces rôles et d´avoir une vue d´ensemble de notre connexion avec les différents réseaux qui constituent notre vie.

Pour chacun de ces rôles, nous avons en nous une représentation de ce que nous souhaitons incarner. Quelles réalisations ambitieuses souhaiterions-nous réaliser à travers chaque rôle ? Que souhaitons-nous que les autres pensent de nous dans chacun des réseaux auquels nous participons ? Que souhaiterions-nous que notre Boss dise de nous lorsqu´il parle à son propre Boss ?

C´est grâce à cet exercice que nous visualisons nos propres objectifs de vie, indépendamment de l´environnement et du quotidien. Nous visualisons la personne que nous souhaiterions vraiment être. Alors pourquoi ne pas tout mettre en œuvre pour devenir cette personne. Il est frequemment fait référence à 3 domaines de développement personnel nécessaire à l´épanouissement de chacun d´entre nous :

1. Reconnaissance :
   Nous avons tous besoin de reconnaissance pour nous épanouir. Nous avons besoin que nos collègues reconnaissent notre expertise, que notre Boss reconnaisse nos compétences et réussites, que nos amis nous reconnaissent comme de merveilleux amis, …. Quelle que soit notre position hiérarchique, nous avons tous besoin de reconnaissance.
    
2. Qualité matérielle :
   Nous avons tous besoin d´améliorer les conditions dans lesquelles nous vivons. Par exemple, gagner plus d´argent, avoir plus de responsabilité, changer de voiture, … Quelle que soit notre situation, nous sommes tous animé par ce besoin.
   
3. Spiritualité :
   Nous avons tous besoin d´alimenter notre soif de connaissances, de partager des valeurs, d´echanger avec les autres … Quelle que soit notre condition, nous avons tous besoin de cette nourriture spirituelle.

Afin de nous aider dans la définition de ces objectifs de vie, mettons en perspective ces rôles par rapport aux 3 domaines cités. On touche ici du doigt nos propres valeurs. A la fin de notre vie, au moment de passer le témoin définitivement, quelle trace souhaitons-nous laisser ?

Pour ma part, j´utilise un tableau dans lequel j´indique mes rôles et ce que je souhaite être, ou avoir réalisé à la fin de ma vie. Je le remets à jour une fois par an, généralement en fin d´année. Lors de cette mise à jour, nous pouvons changer de rôles, nous pouvons changer d´objectifs de vie. Ce n´est pas l´essentiel, et je dirais même que c´est normal : notre monde est dynamique et avec la maturité nos besoins et envies changent. L´important, c´est que nous ayons une vision formalisée de la destination vers laquelle nous souhaitons aller.

L´exemple fourni, qui sort tout droit de mon imagination, permet d´illustrer quels pourraient être des objectifs long terme pour un père de famille, manager d´une équipe qui est en relation avec des clients. Si on prend le rôle de « Manager », cette personne voit le manager idéal comme étant source d´inspiration prenant en compte l´avis de son équipe. Il aimerait que son équipe le voit comme cela.

Il est donc essentiel qu´il définisse des objectifs en 2008 qui lui permettent de s´approcher de cette définition. Il y arrivera en suivant la 3ème étape. C´est le sujet de mon prochain billet sur ce thème : Transformer les « bonnes résolutions » en véritables objectifs personnels.

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Vos objectifs 2008 sont atteignables !

Voici l´année 2008 qui pointe son nez. Comme à chaque fin de cycle, il est nécessaire de faire un bilan de ses actions passées et de définir des nouveaux objectifs. Pour beaucoup de personnes cela se traduit par les fameuses « bonnes résolutions » : en 2008, j´arrête de fumer ! En 2008, je change de job ! En 2008, je perds 5 Kg ! Pour beaucoup de Managers, cela se traduit par la liste des souhaits que l´on voudrait voir exaucés : En 2008, j´ai une promotion ! En 2008, je dépasse mes objectifs de vente !

Ces « bonnes résolutions » prises autour d´un bon repas en famille, ou le soir avant d´aller se coucher, seront vraisemblablement sources de frustration ou pire encore, complètement oubliées après les fêtes. Elles ne sont pas la conclusion d´une réflexion sur soi même, et la traduction d´une volonté réelle, mais plutôt la manifestation de nos angoisses et craintes : si je souhaite dépasser mes objectifs de ventes en 2008, c´est peut être que je ne les ai pas atteins en 2007, ou que je n´adhère pas complètement à ceux qui m´ont été donné par mon Boss.

Comment faire pour que ces « bonnes résolutions » deviennent de véritables objectifs que l´on ait une chance d´atteindre ? Y a t il une méthode pour définir de véritables objectifs personnels ?

Il existe une démarche simple en 3 étapes :

1. 1ère étape : définir quels types d´objectifs.
   
   Afin que nos objectifs soient équilibrés, ils doivent couvrir le champ complet de votre vie, et pas seulement une partie de celle ci. il faut donc tout d´abord lister les rôles que l´on joue au sein de l´Entreprise, de la Famille, de la Société, …Une fois que l´on a rédigé cette liste, définissons ce que l´on souhaite réaliser dans chacun de ces rôles. Pour s´aider, on peut mettre en perspective nos propres rôles avec les 3 domaines d´épanouissement reconnus pour chacun d´entre nous (Reconnaissance, Qualité matérielle, Spiritualité). C´est l´étape ignorée par la plupart d´entre nous, et qui pourtant est la plus fondamentale ! On ne doit pas réussir dans un domaine au détriment d´un autre qui nous tient à cœur. Quels types d´objectifs pour réussir ?
   
   
2. 2ème étape : créer ses objectifs personnels.
   
   La définition d´objectifs pour cette nouvelle période peut maintenant être réalisée de façon beaucoup plus cohérente. On ne réagit plus à l´environnement, mais on définit des objectifs en ligne avec nos propres intérêts, et avec ce qui nous tient à coeur. Qu´est ce que je dois réaliser en 2008 pour que ce que je souhaite dans chacun de mes rôles puissent se concrétiser ? Transformer les « bonnes résolutions » en véritables objectifs personnels.
   
   
3. 3ème étape : déployer un plan d´actions.
   
   Une fois que l´on sait où aller, une fois que l´on a défini ce qui doit être réalisé en 2008 (étape intermédiaire), il faut définir les moyens et les actions associées. Un objectif sans un plan d´actions reste un doux rêve !

Cette démarche orientée vers soi, demande de la réflexion et de la discipline. En contre partie, elle vous permettra de mettre en perspective vos différents rôles, de définir de véritables objectifs personnels (et non des objectifs imposés par votre environnement) et une réelle chance de les atteindre.

La suite du dossier est à venir avec : Quels types d´objectifs pour réussir ?

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Tenir ses promesses : la condition primordiale du Marketing.

Ces derniers mois, deux Entreprises mondialement connues, exerçant sur des marchés complètement différents, ont alimenté malgré eux une crise qui leur a couté en image, en cours d´action et en fidélité client. A la source de ces crises, la même erreur : créer une attente par un battage médiatique chez les consommateurs, les investisseurs, les partenaires, à laquelle l'Entreprise ne répond pas.

 

Ces 2 Entreprises, que sont Apple et Boeing, ont vécu des moments difficiles à la suite d'annonces faites au marché.

• Le cours de l´action Apple à chuté de 191,79 dollars à 153,76 dollars en 6 jours après l´annonce d´un rabais de 200 dollars sur le fameux Iphone seulement 8 semaines après le lancement commercial. Suite aux réclamations de nombreux acheteurs des premières heures, Apple a présenté ses excuses en proposant de rembourser la différence de 200 dollars dans les deux semaines suivant la réduction. L'Entreprise a également mis en place des bons d'achat de 100 dollars à valoir dans les boutiques Apple. De plus, cette annonce intervient après plusieurs plaintes de clients mécontents de la difficulté d'activation de leur compte et de problèmes de boite Email.
  
• Le cours de Boeing à chuté de 106,65 dollars à 94,33 dollars en 5 jours après l´annonce de 6 mois de retard sur la commercialisation de son 787 Dreamliner.

En quoi ces 2 événements, pas si extraordinaire que cela dans la vie industrielle et commerciale d'une Entreprise, peut avoir d'aussi lourdes conséquences ? Il faut chercher du coté du Marketing et de la communication de ces 2 Entreprises.

Apple à su créer une marque forte, symbole d'innovation technologique. Chaque client d'Apple a le sentiment de faire partie d'un groupe unique de précurseurs en avance sur son temps, de faire partie de la famille Apple. Il est prêt à payer une prime à l'image. Nombre d'entre eux sont des "easy adopters". Leur fidélité étant extrême, ce cluster de clients a donc des attentes fortes vis à vis de la marque.
D'autre part, pour les investisseurs, Apple est l'exemple même de l'Entreprise innovante, fortement différencié par rapport à la concurrence, s'appuyant sur une marque très forte. Ils voyaient donc la sortie de l'Iphone comme une magnifique "cash-cow" à l'arrivée de noël.
La campagne publicitaire très agressive d'Apple avant la sortie de l'Iphone a considérablement accentué ces attentes auprès des "early adopters", mais également auprès des clients lambda et des investisseurs.

C'est pourquoi les difficultés d'activation ainsi que l'annonce de cette réduction aussi rapide après le lancement commercial a créé une déception aussi forte que les attentes suscitées :

• Le client lambda, qui a le sentiment d'avoir acquis une merveille de technologie lui permettant d'augmenter sa "connectivité", fait face à des problèmes techniques.
• L'"easy adopter", fan d'Apple, a le