Comment garder une cohérence R.H. dans une organisation globalisée ?

Une complexité de plus en plus forte, une multitude de contraintes nouvelles, des environnements variés, une compétition féroce, … Les Entreprises doivent développer des organisations de plus en plus complexes pour faire face au monde globalisé d´aujourd´hui. Cette complexité pose des problèmes de cohérence dans la gestion des ressources humaines. Les Entreprises doivent pouvoir grouper les individus afin de gérer au mieux les talents et potentiels. C´est cette cohérence qui leur permet de capter, de développer et de garder les talents tout au long de la pyramide hiérarchique. Car elles ont besoin de talents à tous les niveaux de la pyramide. Or, il s´agit d´une tache très complexe. Comment par exemple, comparer un Key Account Manager à Shangai par rapport à un Directeur Administratif et Financier d´une usine en Bretagne ? Sont ils aussi « Valuable » l´un que l´autre pour l´Entreprise ? Doivent ils avoir le même type de package salarial, le même plan de formation ? Autre type de problème à résoudre : comment situer un cadre IIIB francais par rapport à un cadre Entgeltrahmenabkommen (ERA) Allemand ?

Pour faire face à cette problématique, les Entreprises se font aider par des sociétés de conseil spécialisé qui ont développé des systèmes de classification spécifiques. Les Entreprises adoptent ces systèmes de classement qui deviennent l´outil de cohérence global de l´Entrerise à travers le monde. Quel que soit l´endroit de la planète, quelle que soit l´entité locale pour laquelle on travaille, chaque individu appartient à un groupe spécifique de l´Entreprise. Il a une visibilité sur sa place dans l´organisation, de son importance pour l´Entreprise. Cette classification permet une gestion des ressources humaines cohérente qui s´affranchit des disparités nationales et culturelles. Il s´agit également d´un facteur de culture d´Entreprise, puisque chaque Entreprise développe ses propres regroupements à quoi sont associés des droits et devoirs.

Il existe une multitude de sociétés de conseil et de système de classement associés.

On peut par exemple citer 2 méthodes mondialement connus et reconnus :

• International Position Evaluation (IPE) de la société Mercer

• The Hay Group Method de la Société Hay Group.

Malgré tout, il existe des points communs à chaque système de classement.

Ces méthodes se basent sur les mêmes principes d´évaluation :

• La fonction seule est évaluée et pas les individus qui occupent la fonction. Il n´y a aucune relation avec le salaire, et 100% de la performance est considéré.
  
• Il s´agit d´un process Top-Down (on part du haut de la pyramide vers le bas), qui s´opère en comparant les fonctions entre elles.
  
• La fonction est évaluée telle qu´elle est aujourd´hui et pas comme elle était ou comme elle sera.

Les critères d´évaluation sont analytiques :

Il s´agit de noter en points chaque fonction, sur la base d´un certain nombre de critères qui sont regroupés en catégories. Le nombre de points en fonction des critères est spécifique à chaque méthode et adapté à l´Entreprise. Les Entreprises définissent des groupes en fonction du nombre de points obtenus pour chaque fonction : Cadres, Managers, Senior Manager, Vice President, Manager executif, Vice President Executif, …

Les critères d´évaluation peuvent être regroupés en 3 catégories principales :

• Savoir :
  Qualification, expérience, formation, compétences de management…
  
• Interface :
  Importance stratégique, résolution de problèmes complexes, créativité, Networking, gestion des risques…
  
• « accountability » :
  Liberté d´action, liberté de prise de décisions, pouvoir financier, degré d´impact sur les résultats de l´Entreprise…

Il est important pour chacun d´entre nous de savoir que ce type de classement existe, et quels sont les critères qui y sont analysés.

Tout d´abord c´est rassurant de savoir que l´Entreprise cherche une cohérence globale dans la gestion de sa plus précieuse ressource. Dans les organisations complexes, il y a  de plus en plus de titres ronflants, dont il est difficile de connaître l´étendue de la responsabilité réelle. D´ailleurs, une explication de texte est souvent necessaire lors d´un premier contact (souvent même en interne).

 

Puis il permet de se positioner et d´avoir une vision de sa carrière suivant une perspective nouvelle :

 

Savoir :

On voit bien ici l´importance de la formation continue (tout au long de la vie). Un minimum requis est nécessaire pour chaque fonction. Dans sa gestion de carrière, mieux vaut être conscient de ce point précis (notamment lors de l´entretien annuel – moment idéal pour parler formation)

 

Interface :

Ici il s´agit plus de caractéristiques intrinsèques à la fonction qui seront nécessaire à l´individu. Eh oui, certain sont fait pour grimper en haut des pyramides, et pas d´autres ! Il est important d´avoir conscience de ses propres forces et limites. Définir des objectifs de carrière trop ambitieux est source de frustration à tous les coups.

 

« accountability » :

Pas de responsabilité sans pression et comptes à rendre. Plus les postes confèrent de pouvoir financier et d´impacts sur les resultats de l´Entreprise, plus la pression sera forte. C´est important de bien en être conscient.

Vous trouverez ci dessous quelques liens utiles pour aller plus loin :

• L´Université de Dayton au USA a utilisé The Hay Group Method.
  Définitions et résultats de l´analyse.
• Wikipedia The Hay Group Method
• Formation groupe Mercer en Asie
  document très complet
• Article sur la methode du Groupe Mercer.

Est ce que votre Entreprise utilise ce type de classement ? Si elle ne les utilise pas, comment assure-t-elle une cohérence dans sa gestion des R.H. ? Que pensez-vous de ces outils ? Sont-ils utilisés à bon escient ? Est ce que cela va changer votre manière d´appréhender votre carrière ?

Le Marketing aux Ressources Humaines ! Nécessité ou lubie ?

Je viens de lire un article qui date un peu (fin 2005), publié par McKinsey sur l´application de méthodes de Branding au service du recrutement : « Using branding to attract talent ». De mon point de vue, cet article est toujours d´actualité (si ce n´est encore plus qu´en 2005). Sous la pression de l´évolution démographique, les Entreprises sont (et seront de plus en plus) en compétition pour attirer les talents dont elles ont besoin. Elles doivent alors finement segmenter la population cible, adapter leurs messages, se différencier de leurs concurrents, innover dans leurs méthodes de recrutement, afin d´assurer le renouvellement des compétences au sein de leur organisation.

 Il s´agit ici de déployer des méthodes et outils marketing pour les mettre au service du recrutement. L´objectif étant de développer une « Employer Value Proposition ».

Comment équilibrer la pyramide démographique de l´Entreprise ? Comment remplacer les collaborateurs qui partent à la retraite ? Comment recruter les compétences nouvelles dont l´Entreprise à besoin ? Toutes ces questions ne sont pas nouvelles, mais l´équation est de plus en plus difficile à résoudre : compétences recherchées de plus en plus pointues – ressources de moins en moins disponibles. La pression démographique et sociologique est de plus en plus forte : vieillissement de la population, génération plus volatile, équilibre vie familiale – vie professionnelle plus importante que par le passé, …

Pour résoudre cette équation, Les Entreprises doivent imaginer les recrues comme des clients qu´il faut attirer et gagner. Pour opérer cette transformation, les Entreprises peuvent utiliser des analyses marketing fines pour identifier leurs compétiteurs (pas forcément les mêmes que sur le business), identifier les besoins clés des recrues que l´Entreprise souhaite cibler, comprendre comment les atteindre.

Point de départ : la compétition

Il existe des sondages qui classent les Entreprises en fonction de l´attrait qu´elles sucitent pour les recrues. Bien sûr, cela donne une idée de la marque de l´Entreprise et de l´image que les recrues en ont. Mais cela reste insuffisant pour les Entreprises. Elles n´y apprennent pas qui sont les recruteurs en compétition sur les profils qu´elles recherchent, ni comment améliorer l´efficience de chaque étape de leur système de recrutement.

Dans sa publication, McKinsey donne l´exemple d´Entreprises high-tech de l´industrie automobile qui se retrouvent en compétition avec des institutions financières pour l´embauche des profils qu´elles recherchent. Cette information est vraiment surprenante, mais elle doit amener ces Entreprises à déployer un plan de recrutement spécifique, et bien ciblé. L´analyse de la compétition est donc un point de départ primordial.

Différenciation et messages clés

Les recrutements traditionnels focalisent sur les bénefices tangibles pour la recrue de rejoindre l´Entreprise : sécurité de l´emploi, salaire, opportunités de développement de carrière.

Pourtant les bénéfices intangibles sont beaucoup plus différenciants : « fun au travail », « faire partie d´une équipe », « passion ». Au même titre que les Entreprise utilisent les émotions pour différencier leurs produits, elles doivent le faire pour mettre en avant leurs « Unique selling proposition ».

Pour susciter ces émotions qui vont faire la différence, il faut connaître ce qui peut les initier. McKinsey fait référence dans sa publication, à une Entreprise qui avait du mal à convaincre des recrues car elle ne permettait pas l´identification : « pas pour des personnes comme moi ». Grâce à une analyse marketing, elle s´est rendu compte de cet handicap, et a mis en place des actions correctives : plan de communication, participation à des événements, …

Réduction de coût des recrutements 

Les messages clés qui différencient apportent une réduction des coûts dans le processus de recrutement dans la mesure où Ils permettent d´atteindre la cible determinée, et donc la qualité des candidats. Ils améliorent l´interaction avec les recrues, et donc le taux de réussite des recrutements.

Cette démarche est d´autant plus importante que l´Entreprise est peu connue :

J´ai en tête l´exemple de l´Entreprise Roullier. Cette Entreprise leader, relativement peu connue en dehors des marchés sur lesquels elle opère, a mis en place une initiative extrêmement intéressante : un plan de recrutement orienté sur une cible précise (ceux capables d´occuper des fonctions de leadership au sein de son organisation). Pour cela, l´Entreprise a déployé un programme nommé « dirigeant 2010 », avec un site internet dédié.

Je vous recommande d´aller visiter le site. http://www.dirigeants2010.com/

Les messages sont orientés vers la cible de recrues recherchées, et supportent l´image de l´Entreprise.

La Sincérité 

Il reste un message fort issu de la publication, et qui vaut de conclusion : Il ne faut surtout pas d´oppositions entre le message à l´attention des recrues potentielles et les valeurs, le branding de l´Entreprise. Ce serait alors totalement contre productif et même dangereux pour l´Entreprise.

Pour aller plus loin,  je vous recommande :

• Article original de McKinsey  
• Article de Milch und Zucker
• Article de Expert-Insights.com 
• Article de World Business 

Avez-vous vécu des recrutements particulièrement originaux ? Recruté par une Entreprise qui avait déployé un plan Marketing spécifique ? Peut être avez-vous participé à l´élaboration d´un plan de recrutement de ce type ? N´hesitez pas à partagez vos expériences.