Comment garder une cohérence R.H. dans une organisation globalisée ?

Une complexité de plus en plus forte, une multitude de contraintes nouvelles, des environnements variés, une compétition féroce, … Les Entreprises doivent développer des organisations de plus en plus complexes pour faire face au monde globalisé d´aujourd´hui. Cette complexité pose des problèmes de cohérence dans la gestion des ressources humaines. Les Entreprises doivent pouvoir grouper les individus afin de gérer au mieux les talents et potentiels. C´est cette cohérence qui leur permet de capter, de développer et de garder les talents tout au long de la pyramide hiérarchique. Car elles ont besoin de talents à tous les niveaux de la pyramide. Or, il s´agit d´une tache très complexe. Comment par exemple, comparer un Key Account Manager à Shangai par rapport à un Directeur Administratif et Financier d´une usine en Bretagne ? Sont ils aussi « Valuable » l´un que l´autre pour l´Entreprise ? Doivent ils avoir le même type de package salarial, le même plan de formation ? Autre type de problème à résoudre : comment situer un cadre IIIB francais par rapport à un cadre Entgeltrahmenabkommen (ERA) Allemand ?

Pour faire face à cette problématique, les Entreprises se font aider par des sociétés de conseil spécialisé qui ont développé des systèmes de classification spécifiques. Les Entreprises adoptent ces systèmes de classement qui deviennent l´outil de cohérence global de l´Entrerise à travers le monde. Quel que soit l´endroit de la planète, quelle que soit l´entité locale pour laquelle on travaille, chaque individu appartient à un groupe spécifique de l´Entreprise. Il a une visibilité sur sa place dans l´organisation, de son importance pour l´Entreprise. Cette classification permet une gestion des ressources humaines cohérente qui s´affranchit des disparités nationales et culturelles. Il s´agit également d´un facteur de culture d´Entreprise, puisque chaque Entreprise développe ses propres regroupements à quoi sont associés des droits et devoirs.

Il existe une multitude de sociétés de conseil et de système de classement associés.

On peut par exemple citer 2 méthodes mondialement connus et reconnus :

• International Position Evaluation (IPE) de la société Mercer

• The Hay Group Method de la Société Hay Group.

Malgré tout, il existe des points communs à chaque système de classement.

Ces méthodes se basent sur les mêmes principes d´évaluation :

• La fonction seule est évaluée et pas les individus qui occupent la fonction. Il n´y a aucune relation avec le salaire, et 100% de la performance est considéré.
  
• Il s´agit d´un process Top-Down (on part du haut de la pyramide vers le bas), qui s´opère en comparant les fonctions entre elles.
  
• La fonction est évaluée telle qu´elle est aujourd´hui et pas comme elle était ou comme elle sera.

Les critères d´évaluation sont analytiques :

Il s´agit de noter en points chaque fonction, sur la base d´un certain nombre de critères qui sont regroupés en catégories. Le nombre de points en fonction des critères est spécifique à chaque méthode et adapté à l´Entreprise. Les Entreprises définissent des groupes en fonction du nombre de points obtenus pour chaque fonction : Cadres, Managers, Senior Manager, Vice President, Manager executif, Vice President Executif, …

Les critères d´évaluation peuvent être regroupés en 3 catégories principales :

• Savoir :
  Qualification, expérience, formation, compétences de management…
  
• Interface :
  Importance stratégique, résolution de problèmes complexes, créativité, Networking, gestion des risques…
  
• « accountability » :
  Liberté d´action, liberté de prise de décisions, pouvoir financier, degré d´impact sur les résultats de l´Entreprise…

Il est important pour chacun d´entre nous de savoir que ce type de classement existe, et quels sont les critères qui y sont analysés.

Tout d´abord c´est rassurant de savoir que l´Entreprise cherche une cohérence globale dans la gestion de sa plus précieuse ressource. Dans les organisations complexes, il y a  de plus en plus de titres ronflants, dont il est difficile de connaître l´étendue de la responsabilité réelle. D´ailleurs, une explication de texte est souvent necessaire lors d´un premier contact (souvent même en interne).

 

Puis il permet de se positioner et d´avoir une vision de sa carrière suivant une perspective nouvelle :

 

Savoir :

On voit bien ici l´importance de la formation continue (tout au long de la vie). Un minimum requis est nécessaire pour chaque fonction. Dans sa gestion de carrière, mieux vaut être conscient de ce point précis (notamment lors de l´entretien annuel – moment idéal pour parler formation)

 

Interface :

Ici il s´agit plus de caractéristiques intrinsèques à la fonction qui seront nécessaire à l´individu. Eh oui, certain sont fait pour grimper en haut des pyramides, et pas d´autres ! Il est important d´avoir conscience de ses propres forces et limites. Définir des objectifs de carrière trop ambitieux est source de frustration à tous les coups.

 

« accountability » :

Pas de responsabilité sans pression et comptes à rendre. Plus les postes confèrent de pouvoir financier et d´impacts sur les resultats de l´Entreprise, plus la pression sera forte. C´est important de bien en être conscient.

Vous trouverez ci dessous quelques liens utiles pour aller plus loin :

• L´Université de Dayton au USA a utilisé The Hay Group Method.
  Définitions et résultats de l´analyse.
• Wikipedia The Hay Group Method
• Formation groupe Mercer en Asie
  document très complet
• Article sur la methode du Groupe Mercer.

Est ce que votre Entreprise utilise ce type de classement ? Si elle ne les utilise pas, comment assure-t-elle une cohérence dans sa gestion des R.H. ? Que pensez-vous de ces outils ? Sont-ils utilisés à bon escient ? Est ce que cela va changer votre manière d´appréhender votre carrière ?

Le Marketing aux Ressources Humaines ! Nécessité ou lubie ?

Je viens de lire un article qui date un peu (fin 2005), publié par McKinsey sur l´application de méthodes de Branding au service du recrutement : « Using branding to attract talent ». De mon point de vue, cet article est toujours d´actualité (si ce n´est encore plus qu´en 2005). Sous la pression de l´évolution démographique, les Entreprises sont (et seront de plus en plus) en compétition pour attirer les talents dont elles ont besoin. Elles doivent alors finement segmenter la population cible, adapter leurs messages, se différencier de leurs concurrents, innover dans leurs méthodes de recrutement, afin d´assurer le renouvellement des compétences au sein de leur organisation.

 Il s´agit ici de déployer des méthodes et outils marketing pour les mettre au service du recrutement. L´objectif étant de développer une « Employer Value Proposition ».

Comment équilibrer la pyramide démographique de l´Entreprise ? Comment remplacer les collaborateurs qui partent à la retraite ? Comment recruter les compétences nouvelles dont l´Entreprise à besoin ? Toutes ces questions ne sont pas nouvelles, mais l´équation est de plus en plus difficile à résoudre : compétences recherchées de plus en plus pointues – ressources de moins en moins disponibles. La pression démographique et sociologique est de plus en plus forte : vieillissement de la population, génération plus volatile, équilibre vie familiale – vie professionnelle plus importante que par le passé, …

Pour résoudre cette équation, Les Entreprises doivent imaginer les recrues comme des clients qu´il faut attirer et gagner. Pour opérer cette transformation, les Entreprises peuvent utiliser des analyses marketing fines pour identifier leurs compétiteurs (pas forcément les mêmes que sur le business), identifier les besoins clés des recrues que l´Entreprise souhaite cibler, comprendre comment les atteindre.

Point de départ : la compétition

Il existe des sondages qui classent les Entreprises en fonction de l´attrait qu´elles sucitent pour les recrues. Bien sûr, cela donne une idée de la marque de l´Entreprise et de l´image que les recrues en ont. Mais cela reste insuffisant pour les Entreprises. Elles n´y apprennent pas qui sont les recruteurs en compétition sur les profils qu´elles recherchent, ni comment améliorer l´efficience de chaque étape de leur système de recrutement.

Dans sa publication, McKinsey donne l´exemple d´Entreprises high-tech de l´industrie automobile qui se retrouvent en compétition avec des institutions financières pour l´embauche des profils qu´elles recherchent. Cette information est vraiment surprenante, mais elle doit amener ces Entreprises à déployer un plan de recrutement spécifique, et bien ciblé. L´analyse de la compétition est donc un point de départ primordial.

Différenciation et messages clés

Les recrutements traditionnels focalisent sur les bénefices tangibles pour la recrue de rejoindre l´Entreprise : sécurité de l´emploi, salaire, opportunités de développement de carrière.

Pourtant les bénéfices intangibles sont beaucoup plus différenciants : « fun au travail », « faire partie d´une équipe », « passion ». Au même titre que les Entreprise utilisent les émotions pour différencier leurs produits, elles doivent le faire pour mettre en avant leurs « Unique selling proposition ».

Pour susciter ces émotions qui vont faire la différence, il faut connaître ce qui peut les initier. McKinsey fait référence dans sa publication, à une Entreprise qui avait du mal à convaincre des recrues car elle ne permettait pas l´identification : « pas pour des personnes comme moi ». Grâce à une analyse marketing, elle s´est rendu compte de cet handicap, et a mis en place des actions correctives : plan de communication, participation à des événements, …

Réduction de coût des recrutements 

Les messages clés qui différencient apportent une réduction des coûts dans le processus de recrutement dans la mesure où Ils permettent d´atteindre la cible determinée, et donc la qualité des candidats. Ils améliorent l´interaction avec les recrues, et donc le taux de réussite des recrutements.

Cette démarche est d´autant plus importante que l´Entreprise est peu connue :

J´ai en tête l´exemple de l´Entreprise Roullier. Cette Entreprise leader, relativement peu connue en dehors des marchés sur lesquels elle opère, a mis en place une initiative extrêmement intéressante : un plan de recrutement orienté sur une cible précise (ceux capables d´occuper des fonctions de leadership au sein de son organisation). Pour cela, l´Entreprise a déployé un programme nommé « dirigeant 2010 », avec un site internet dédié.

Je vous recommande d´aller visiter le site. http://www.dirigeants2010.com/

Les messages sont orientés vers la cible de recrues recherchées, et supportent l´image de l´Entreprise.

La Sincérité 

Il reste un message fort issu de la publication, et qui vaut de conclusion : Il ne faut surtout pas d´oppositions entre le message à l´attention des recrues potentielles et les valeurs, le branding de l´Entreprise. Ce serait alors totalement contre productif et même dangereux pour l´Entreprise.

Pour aller plus loin,  je vous recommande :

• Article original de McKinsey  
• Article de Milch und Zucker
• Article de Expert-Insights.com 
• Article de World Business 

Avez-vous vécu des recrutements particulièrement originaux ? Recruté par une Entreprise qui avait déployé un plan Marketing spécifique ? Peut être avez-vous participé à l´élaboration d´un plan de recrutement de ce type ? N´hesitez pas à partagez vos expériences.

 

 

World Economic Forum 2008 in Davos : Power of collaborative innovation

Comme vous le savez, le World Economic Forum de Davos a eu lieu cette année du 23 au 27 janvier 2008.  L´objectif de cette manifestation est de permettre aux personnes les plus influantes de la planète (société civile, gouvernements, Chef d´Entreprises) de se rencontrer et d´échanger sur leurs préoccupations, leurs initiatives, leurs réussites face aux challenges de notre monde globalisé. Des workshops sont organisés (parfois à huis clos) et des conférences sont proposées (certaines d´entre elles sont disponibles en ligne). La ligne directrice de cette année est un sujet que le monde du web connaît bien : « The power of collaborative innovation ».

J´ai selectionné 3 interventions qui m´ont particulièrement intéressé. Je n´ai pas pu résister au bonheur d´y ajouter la video présentée par Bill Gates au dernier CES (Consumer Electronics Show) au sujet de son départ de la tête de Microsoft (la preuve que l´on peut avoir d´énormes responsabilités et garder son sens de l´humour).

• Le discours d´ouverture de Mr Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum
  Durée : 14 minutes.

• Conférence « The Power of Collaborative Innovation »
  Participants : Jacques Aigrain, Chief Executive Officer, Swiss Re
                     Carlos Ghosn, President and Chief Executive Officer, Renault, Nissan
                     Thomas H. Glocer, Chief Executive Officer, Reuters
                     Mark G. Parker, President and Chief Executive Officer, Nike
                     Hector de J. Ruiz, Chairman of the Board and Chief Executive Officer, AMD (Advanced Micro Devices)
  Durée : 58 minutes.

• Intervention de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation: « A New Approach to Capitalism in the 21st Century »
  Durée : 37 minutes.

• Pour finir, un peu d´humour sur le départ de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation.
  Durée : 7 minutes.

 

Différences culturelles : l´Allemagne, un partenaire économique méconnu

Cela fait maintenant presque 3 ans que je vis et travaille en Nordrhein-Westfalen (La Rhénanie du Nord /Westphalie) – Allemagne. Aujourd´hui je peux l´avouer, j´y suis parti avec beaucoup de préjugés sur le pays, sur les habitants et sur la culture. Il est vrai que le principal partenaire économique de la France est très mal connu. Malgré la proximité, les différences culturelles existent bien, et sont à prendre en compte lors de relations commerciales. Les spécificités de ce champion de l´exportation sont bonnes à connaître si l´on doit manager des équipes Alllemandes, ou si l´on a l´ambition de développer du business en Allemagne. Je vous propose quelques une des différences clés à connaître.



Mondialisation subie en France – Mondialisation construite en Allemagne

Un des éléments qui m´a le plus marqué lorsque je suis arrivé en Allemagne est l´ouverture sur le monde des Allemands. Le système éducatif pousse les jeunes à voyager à travers le monde et à communiquer en langue étrangère. Tous mes collègues Allemands ont passé un partie de leurs études dans un pays étranger, ou pris une période sabbatique de plusieurs mois pour partir en voyage d´initiation. Dans les villes, il est très facile de trouver des jeunes parlant Anglais, Espagnol ou autre. Par exemple, j´ai choisi le contrat de téléphone portable de mon épouse en espagnol. Beaucoup de petites et moyennes Entreprises exportent et travaillent avec des fournisseurs étrangers. Cet aspect explique en partie la puissance exportatrice de l´Allemagne. C´est important d´avoir cela en tête lorsque l´on fait des affaires avec des Entreprises Allemandes. Malgré tout, il ne faut pas sous estimer l´attachement à la communauté locale. Beaucoup d´Allemands sont prêt à conduire plus de 100 Km par jours pour aller travailler, afin de rester dans le quartier où ils vivent. C´est un paradoxe.

La notion de temps : Monochronique en Allemagne – Polychronique en France

La gestion du temps Allemande est spécifique. Le temps est organisé méticuleusement, et l´on ne fait qu´une seule chose à la fois. Les interruptions dans le travail ne sont pas appréciés : pas question de venir en milieu de journée et demander un travail qui n´est pas urgent pour la fin de journée. Au cours de la journée, il y a peu de place pour les échanges de sociabilisation : pas de « pause café » improvisées comme en France. D´ailleurs très peu parlent de leur vie privée. Les journées sont très denses car tout le monde est concentré sur son travail. Les horaires sont définis, et peu sont ceux qui les dépassent. Généralement les Allemands démarrent la journée très tôt pour pouvoir rentrer à la maison en fin d´après midi. J´ai dans mon équipe un « Business Developper » qui démarre à 6 heures du matin et quitte rarement après 16h00. Cela ne pose pas de problèmes dans la mesure où il est performant. La matérialisation la plus visible de cette gestiondu temps est la ponctualité. Le retard en réunion est très mal toléré, surtout lorsqu´il s´agit du retard du Management ou d´un partenaire commercial.

Reconnaissance de l´expertise en Allemagne – admiration de l´élite en France

L´aspiration profonde du collaborateur Allemand est la reconnaissance de son expertise. Il ne cherche pas à être admiré, comme c´est souvent le cas en France. C´est pourquoi, il n´est pas rare en Allemagne de faire toute sa carrière dans un domaine spécifique. La matérialisation la plus visible de cette expertise est la reconnaissance du titre de Docteur (Dr.) qui fait partie intégrante du nom de famille et apparaît sur la carte d´identité. C´est une notion importante à prendre en compte lorsque l´on est « Manager », car pour être crédible et donc accepté, il faut dans un premier temps démontrer son expertise. Pas question d´organiser son management sur des notions de séduction et d´admiration. Dans le cadre des relations commerciales, il s´agit d´une notion fondamentale. La confiance est très difficile à obtenir. Par contre, une fois la confiance obtenue, les relations sont plus fidèles et respectueuses des intérêts communs.

En France, la confiance est fonction des personnes et s´accorde.
En Allemagne, la confiance est fonction de faits et se gagne.

C´est pour cela qu´il est très important dans le démarrage d´une relation avec une Entreprise Allemande, de mettre tout en œuvre pour respecter ses engagements et fournir la qualité espérée.

Organisations centralisées et représentation des salariés en France – Organisations cloisonnées et cogestion en Allemagne

En Allemagne, il y a un cloisonnement des responsabilités et autorités. A la tête de l´Entreprise, chaque champ d´expertise (segmentation par métiers, produits, …) est sous la responsabilité d´une personne qui a autorité complète. La notion de PDG n´existe pas en Allemagne telle qu´elle existe en France. Il existe un représentant du « board », qui a pour rôle de représenter l´Entreprise vis à vis de l´extérieur. Les décisions sont collégiales, et le représentant du « board » n´a pas les mêmes pouvoirs de décision qu´en France ou aux USA par exemple. S´il veut faire passer une décision, il doit convaincre le « board ». De plus, le système de cogestion implique beaucoup plus le salarié Allemand (à travers ses représentants) dans les choix stratégiques de l´Entreprise. Des représentants des salariés sont membres du « board » et ont certains droits. Mais ce n´est pas tout. Ce système est appliqué à toutes les organisations locales. Par exemple, un Directeur d´usine ne peut pas imposer des heures supplémentaires à des salariés sans l´accord des représentants. L´Entreprise ne peut pas embaucher sans l´accord des représentants. Par exemple, lors de mon arrivée, mon contrat a été validé par les représentants du personnel. De fait, l´Entreprise Allemande a de plus grands devoirs sociaux, et les salariés Allemands sont plus protégés qu´en France. Mais la recherche de compétitivité, de flexibilité et la mondialisation ont tendance à modifier les règles.

Aspirations et ambitions à prendre en compte par le Manager

Les aspirations et ambitions des Allemands sont différentes de celles des jeunes Français. Afin d´opérer un management efficace, il est indispendable de prendre en compte ces différences. Vous trouverez dans le tableau ci dessous quelques différences fondamentales :

Tableau comparatif

Les relations Franco-Allemandes

Vous l´avez vu, les différences culturelles entre la France et l´Allemagne sont importantes. C´est pourquoi les relations entre collaborateurs de ces 2 pays sont parfois compliquées. Mme Brigitte Sauzay (conseillère du chancelier Gerhard Schroder pour les relations franco-allemandes) dans les années 90 a écrit dans son livre « Retour à Berlin » : 

• Les Allemands aiment les Français, mais ne les prennent pas vraiment au sérieux ;
• Les Français admirent les Allemands, mais ne les aiment pas vraiment.

• Les Francais voudraient être pris au sérieux par les Allemands ;
• Les Allemands voudraient être aimés par les Francais.

 

C´est la possibilité de découvrir et de pouvoir prendre en compte ces éléments qui font que l´expatriation reste une expérience unique. Parler une langue étrangère ne suffit plus. Il faut comprendre ce type de différences culturelles.

Avez-vous vécu des expériences qui confirment les différents points que j´ai cité ? Avez-vous remarqué d´autres points que ceux que j´ai mis en avant ? Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

Les hommes et le Networking sont-ils des facteurs de différenciation dans l´industrie automobile ?

Cette semaine, j´ai participé à la « Supplier Day » d´un de mes clients. Cet évènement organisé chaque année, permet à cette Entreprise de rassembler ses fournisseurs clés pour faire un bilan de l´année écoulée, pour échanger sur les bonnes pratiques, puis pour partager sa vision et les objectifs qui y sont associés. Cette année, une attention particulière a été portée sur le « Trustfull relationship - Networking » et sur le « talent des hommes ». J´évolue dans un business B2B industriel (industrie automobile), où la réussite est mesurée à l´aide de balanced scorecard, de reporting, de PPM qualité, d´EVA et d´EBIT ; où le maître mot pour développer son business est coût et productivité commerciale.  Alors, l´introduction de notions sociales subjectives non mesurables comme facteur clé de succès : Hérésie, ou vérité ?

Depuis toujours, l´industrie automobile est considérée comme une industrie exigeante, à la source d´initiatives telles que la standardisation de la production, l´amélioration continue, la production en juste à temps… Qualité, coût, délai sont les 3 préoccupations motrices qui ont permis l´essor de cette industrie. Toutes les initiatives prises, l´ont été en ayant comme objectif d´améliorer l´une de ces 3 composantes.

On peut donc imaginer qu´avoir la meilleure qualité, les plus bas coûts et les meilleurs délais suffisent à devenir leader sur ce marché. Bien sûr, être meilleur que les autres donne un avantage sérieux, mais cela ne suffit plus pour se démarquer et remporter un avantage concurrentiel majeur.

C´est l´exigence d´excellence de cette industrie qui paradoxalement fait que la différenciation est rendue difficile :

• Attente légitime sur l´excellence

L´industrie automobile depuis des années développe et applique des méthodes d´excellence pour optimiser les coûts, assurer la qualité et tenir des plannings de plus en plus sérés. Tous les acteurs du marché sont dans cette dynamique. Certains d´entre eux sont à l´origine de méthodologies qui font référence aujourd´hui. Il y a donc une attente légitime du marché à ce que tous les acteurs excellent dans ces 3 domaines. Par exemple, tous les acteurs ont comme objectif le « 0 problème qualité », et le « single digit PPM » reste le pire acceptable. Il est donc naturel que les différents acteurs atteignent à peu près les mêmes résultats. Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

• Benchmark et veille technologique

L´industrie automobile est un marché mature et concentré (au moins sur les marchés développés). Tous les acteurs ont mis en place des systèmes de veille technologique très poussés. Certains d´entre eux créent des alliances pour développer un domaine en particulier. Les méthodes appliquées par les uns sont rapidement reproduites par les autres, si elles ont montré leur efficacité. Par exemple, tous les acteurs ont le Toyota Production System comme référence, et tentent de l´adapter à leur segment produit spécifique.Il est donc naturel que les résultats issus de l´application de ces méthodes soient à peu près les mêmes pour tous les acteurs. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Standardisation

La recherche d´excellence passe par l´application de méthodes standardisées, de réglementations, de processus bien normés applicables par tous. Tous les acteurs sont certifiés ISO/TS 16949, ISO 14000 et sont audités par des organismes indépendants. Ils sont également audités par leurs clients (constructeurs automobile par exemple) qui ont développé leurs propres référentiels. Avec le développement de l´électronique automobile, les acteurs appliquent des standards qui jusqu`à présent étaient appliqués par d´autres industries, comme le modèle CMMI par exemple. Pas besoin de révolutions conceptuelles pour être en cohérence avec ces règles. Ce sont les mêmes recettes et méthodes qui sont appliquées par tous. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Production footprint

Aujourd´hui le marché automobile est mondial. La plupart des acteurs ont atteint une taille critique qui leur permet d´avoir une présence globale. Ils peuvent ainsi fournir leur client partout sur la planète. Les stratégies sont mondiales, et des fonctions essentielles telles que la R&D, la gestion de projets, les ventes sont localisées au plus près des clients (pays émergents inclus). Les plus petits acteurs sont aidés par leurs clients à s´implanter lorsqu´il y a un intérêt stratégique commun. Il est très difficile de se différencier de la concurrence.

• Coût

Il s´agit ici d´un point spécial. Les leviers pour assurer un coût optimisé sont connus : organisations au plus juste, conception optimisée robuste, moyens de production capables et stables, localisation des sites de production judicieusement choisies, Supply Chain adaptée, Controlling très stricte, optimisation financière … Tous les choix de l´Entreprise sont passés au test du coût et du retour sur investissement. Cette rigueur est nécessaire. C´est ce qui a permis à cette industrie d´augmenter la qualité, la technicité des produits tout en réduisant les coûts (ce qui en première approche semble contradictoire : je veux plus de qualité, plus de fonctions, mais moins cher). Au même titre que la qualité, Il n´y a pas de prime à l´excellence, celui qui n´y arrive pas disparaît ! Il s´agit de survie.

On le voit donc, l´industrie automobile est extrêmement exigeante, et l´excellence est la norme. Cela demande un investissement constant, sans relache pour rester au TOP. Mais il s´agit de survie et non d´avantage concurrentiel. Sans ces efforts, l´Entreprise est exclue du marché. Bien sûr, certains sont meilleurs que d´autres sur certains aspects, mais cela ne leur donne pas d´avantage concurrentiel majeur différenciant.

Alors dans ces conditions, comment se différencier ? Bonne nouvelle, il faut chercher du coté de l´être humain ! A mes yeux, les 3 aspects clés de différenciation sont :

• Innovation

Comment continuer à s´améliorer lorsque tout est déjà optimisé ? La rupture. Tous les acteurs cherchent la rupture technologique, organisationelle, …  leur permettant de résoudre les problématiques du marché, de surpasser les limites pour faire encore mieux. C´est cette rupture, résultante de l´innovation, qui va permettre à l´Entreprise de se différencier, de prendre une position dominante sur son segment. Les Entreprises investissent massivement dans la R&D, et donc dans le talent des hommes. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´imaginer des solutions nouvelles, qui va faire la différence.

• Adaptation

Plus qu´hier, l´industrie fait face à des changements majeurs. Parfois il s´agit même de changement de paradigmes : hier la voiture était le symbole de la liberté et de la réussite, aujourd´hui il devient symbole de pollution et de réchauffement climatique. De nouveaux acteurs régionaux à l´appétit féroce émergent et remettent en cause les hiérarchies. Les acteurs doivent s´adapter à de nouvelles règles du jeu, à de nouvelles contraintes. Ils doivent ré-organiser en permanence leurs équipes, intégrer de nouvelles compétences (linguistiques, techniques, …). L´Entreprise doit donc recruter, à tous les niveaux, des personnes capables de s´adapter, de remettre en cause ce qu´ils connaissent où font depuis des années. Il s´agit bien de l´homme, de sa capacité d´adaptation à ces nouvelles contraintes, de son ouverture d´esprit qui va faire la différence.

• Networking

Il s´agit ici d´un mot à la mode, surtout depuis le développement des réseaux sociaux. Pourtant, il s´agit bien d´un facteur de différenciation puissant dans une industrie bien concrète (en opposition avec le virtuel). Comme nous l´avons vu, le marché est en pleine (r)évolution. Il est complexe, dynamique et de plus en plus inter-dépendant. Les expertises sont éclatées, partagées. La gestion des risques est complexe puisqu´elle doit se faire tout au long de la supply chain (plusieurs entreprises, plusieurs expertises, plusieurs pays, plusieurs langues, …). Les choix stratégiques d´un des maillons peuvent avoir des conséquences importantes sur l´ensemble de la chaine. Des réactions inadaptées de certains peuvent avoir des conséquences irrécupérables. Les Entreprises doivent donc aligner leurs stratégies, faire des choix industriels en commun, approcher des nouveaux marchés ensemble, répondre aux éventuelles crises ensemble. La difficulté majeure réside dans l´établissement de cette interaction à tous les niveaux de l´Entreprise : commerce, design, qualité, méthodes industrielles, … un accroc à l´un des niveaux, et c´est cette interaction qui peut être remise en cause. C´est pourquoi, la confiance et le networking sont essentiels et très recherchés. Les organisations qui sont capables de développer un réseau et la confiance ont un avantage décisif sur leurs compétiteurs. Cet avantage est fondé sur les capacités de l´homme à communiquer et créer de la confiance. J´ajouterais qu´il s´agit en plus d´une formidable barrière aux nouveaux entrants.

On voit bien que l´homme est le cœur de la différenciation et de la réussite des Entreprises de l´industrie automobile. Après avoir amélioré jusqu´à l´excellence des caractéristiques « hard », mesurables, quantifiables, les Entreprises championnes doivent développer des caractéristiques « soft » plus sociales, humaines qui vont faire la différence. Plus la compétitivité est forte, plus l´homme et ses capacités sociales sont importantes pour la réussite de l´Entreprise.

Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.

L´adaptation culturelle reste un challenge pour les Entreprises mondiales.

La mondialisation des échanges apporte de magnifiques opportunités aux Entreprises, mais également de formidables challenges. L´uniformisation de certains aspects de la vie quotidienne comme par exemple le cinéma (qui est formaté par Hollywood) ou la restauration (Mac-Donalds et autres), ne gomme pas les différences entre les cultures. La globalisation ne semble pas entraîner d´uniformisation des cultures.

De mon point de vue, l´effet contraire se produit. Les peuples tiennent à leur culture, et alimentent une contre réaction pour sauver leurs racines. Face à la force des marques internationales, face à la puissance de multi-nationales, le consommateur local veut marquer sa différence. Il veut continuer à faire ses choix en fonction de sa culture et de son histoire. Il marque son appartenance à un réseau local historique et culturel (sa région, sa patrie, son ethnie, ...). Bien sûr, la réussite de cette défense de l´idendité dépend de la force de cette culture.

Quelques exemples de concrétisation de cette revendication sont régulièrement commentés dans la presse :

• Le peuple Catalan qui veut plus d´autonomie (voir d´indépendance) vis à vis du gouvernement Espagnol.
• La Société Wahama (Chine) qui utilise l´argument patriotique contre son partenaire Danone sur le marché Chinois.
• La Belgique qui vit depuis son indépendance en 1830 une opposition entre Flamands et Wallons. Opposition qui est exacerbée ces derniers mois.

Comprendre ces différences est essentiel pour l´Entreprise, si elle veut s´implanter, se développer hors de son pays d´origine. C´est pourquoi elle est en constante recherche de compétences qui lui permettront de comprendre, de s´adapter à ces contraintes. Cette adaptation culturelle est nécessaire car ces contraintes affectent :

Les relations commerciales :

• Comment développer les relations avec mon partenaire étranger ? Qu´est ce que je ne dois surtout pas faire au risque de choquer mon partenaire ? Qu´est ce que mon partenaire attend de moi lors de nos rencontres ? Comment interpréter les réponses de mon partenaire lors de négociations ? ...

Le marketing et le Branding :

• Comment adapter mon positionnement pour atteindre le segment cible ? Comment présenter mon Entreprise, où localiser le Head Office pour que cela colle avec l´image que je veux véhiculer ? Quel message véhiculer ? Comment adapter mon produit aux goûts locaux ? ...

Les localisations et le management :

• Comment gérer une équipe de culture éloignée ? Quel comportement, l´équipe attend de moi : Management directif our collaboratif ? Quelles type de responsabilités localiser ? Quelles sont les qualités appréciées, recherchées localement ? …

Le networking et l´intégration dans la société :

• Comment développer des relations avec des étrangers ? Quels sont les sujets à ne pas discuter ? Quelle est l´image locale de ma propre culture ? Comment ne pas apparaître trop agressif (voir colonialiste) ?

Pourtant, l´expansion géographique des Entreprises n´est pas un phénomène nouveau. Il existe des multi-nationales depuis des décennies. Alors pourquoi serait-ce une préoccupation plus critique aujourd´hui que par le passé ?


A mes yeux, il y a plusieurs réponses à cette question :

• L´information circule à la vitesse de la lumière presque partout sur le globe. Toute erreur peut être immédiatement relayée à travers le monde. Les conséquences peuvent être très rapidement désastreuses. Dans le passé, un échec commercial sur un marché local pouvait rester confidentiel. Plus maintenant, c´est pourquoi une attention particulière à ces aspects est primordial.

• Les grands pays relais de croissance (Chine, Inde, …) ont des cultures extrêmement riches et différentes des occidentaux. Ces pays ont su développer des compétences propres de haut niveau. Les sources d´incompréhensions et de litiges sont multipliées.

• Le monde global d´aujourd´hui est multi-polaire. Chaque région s´organise pour défendre ses intérêts politiques, économiques, et peser dans la prise de décisions internationales (NAFTA, Europe, ASEAN, …). Ces positionnements politiques ont forcément des impacts sur la vision que les citoyens ont de la nationalité de l´Entreprise. Cette vision politico-culturelle par le citoyen de l´Entreprise doit être prise en compte pour la définition de sa stratégie locale.

J´ai découvert une exposition qui a eu lieu de mai à juin 2007 au Ministère des affaires étrangères Allemand à Berlin, qui illustre bien les différences que l´Entreprise doit prendre en compte. Cette exposition des oeuvres de Madame Yang Liu (Citoyenne Chinoise), met en avant les différences culturelles entre Chinois (image rouge) et Allemands (image bleue).

Voici quelques illustrations choisies :

• Comment se fait-on une opinion ?

 

• Typologie des réseaux sociaux ?

 

• Résolution des problèmes ?

• Vision du chef ?

 

• Gestion de la nouveauté ?

 

 

Nous pouvons facilement nous identifier aux cases bleues, et appréhender les difficultés que l´Entreprise en tant qu´organisation (que réseaux) d´êtres humains doit résoudre.

Vous trouverez la totalité des posters de Madame Yang Liu sur le Web site Chine-informations.

 

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La conférence de bali : Typologie d´une négociation

Samedi 15 décembre vient de se clôturer la conférence des Nations Unies sur les changements climatiques à Bali. L´objet de cette conférence étant de préparer l´après "protocole de Kyoto".

Pour le citoyen lambda, les conclusions de cette conférence, qui a duré plus d´une semaine, semblent bien maigres au regard des enjeux qui y sont discutés. En effet, après de nombreuses discussions et nuits blanches, l'accord de Bali ne prévoit que le lancement de deux années de négociations pour parvenir d'ici 2009 à un nouveau traité devant succéder au protocole de Kyoto qui arrive à échéance en 2012. "Passer autant de temps pour accepter de discuter sur un problème aussi important" peut être la conclusion amère et ironique d´un grand nombre de citoyens.

Pourtant, pour le professionnel de la négociation, l´analyse de la situation est différente : les négociations ont bien commencé, et les premiers résultats ne sont pas si décourageants. Pour comprendre cette différence de point de vue, il faut avant tout comprendre la typologie d´une telle négociation et les difficultés associées.

La Spécificité de l´accord à négocier rend les négociations difficiles :

L´importance stratégique de l´accord recherché est un premier élément qui rend les négociations difficiles. Pour chacune des parties, les impacts de cette négociation peuvent avoir des conséquences importantes sur leur économie. A leurs yeux, l´importance stratégique de l´accord est extrêmement important.

• Pour les pays industrialisés, il s´agit de ne pas s´appliquer des réglementations et des objectifs qui limitent leur compétitivité, et donc leur croissance économique. Qui ne remettent pas en cause leur domination économique.
• Pour les pays en voie de développement, il s´agit de ne surtout pas ralentir la formidable croissance économique qui leur permet de sortir de la pauvreté.
• Pour les pays pauvres, il s´agit de ne pas s´enfoncer un peu plus dans la pauvreté en se trouvant marginalisé.

La compléxité de l´accord est un autre paramètre limitant. Il ne s´agit pas ici de négocier un contrat standard dont tous les éléments et risques sont connus. Les engagements pris par les participants auront des impacts sur les Entreprises, les citoyens, les administrations, ... qui sont aujourd´hui difficilement mesurables. Les équilibres économiques risquent d´être bouleversés.

De plus, le sujet même de la négociation est complexe. Les impacts du réchauffement climatique sont définis par des prévisions scientifiques mettant en avant une tendance, mais aux chiffrages différents en fonction des experts. Les impacts sont connus, mais leur chiffrage (amplitude, délai) sont discutés par les experts.

L´idendité des partenaires rend les négociations difficiles :

Bien sûr, et cela semble évident, l´aspect culturel rend les discussions et comportements difficiles. Quel mode de communication et de négociation faut il adopter lorsque l´on négocie avec un Américain, un Japonais et un Chinois en même temps ? Que dire lorsqu´il y a 187 nationalités représentées ?

A cela s´ajoute la nature même des participants : le GIEC, les associations, les juristes, les experts, les lobbyistes, les hommes politiques, les fonctionnaires.... avec des intérêts, des points de vue différents.

On comprend bien que trouver des compromis acceptables par toutes les parties n´est pas évident.

La nature des relations entre les partenaires rend les négociations difficiles :

Cette négociation vient s´ajouter aux négociations économiques, diplomatiques, militaires, ... déjà en cours. Les négociations ne se font en vase clos sans interaction avec le monde. Au contraire, le monde est au centre de ces négociations.

De plus, comment prendre en compte équitablement le point de vue de chaque partie. Pour les "petits pays", il sera plus difficile de faire entendre leur voie. Un trop gros déséquilibre rendra tout compromis efficace impossible. Les frustrations devront être évitées.

Après avoir dit tout cela, pourquoi ne pas considérer la conférence de Bali comme un échec ?

Au vu du nombre de points de divergence et des risques de blocage, il est suicidaire de démarrer directement par les discussions de fond. Il faut avant tout définir les règles, les objectifs, le timing associé permettant à chacun de ne pas se trouver en position de faiblesse. Chacun veut être sûr de pouvoir défendre sa position. Il faut négocier la négociation. C´est vrai pour des négociations diplomatiques, mais également pour des négociations commerciales. Plus les divergences et les enjeux sont grands, plus il est important de définir ensemble les règles du jeu.

C´est l´objectif de cette conférence de Bali.

Ayant cet objectif en tête, les conclusions de la conférence ont une résonnance différente :

L'accord de Bali prévoit de lancer deux années de négociations pour parvenir d'ici 2009 à un nouveau traité devant succéder au protocole de Kyoto qui arrive à échéance en 2012.

La Feuille de route qui a été adoptée à Bali réalise les trois objectifs visés à son départ :

• Lancer des négociations sur un accord global sur le changement climatique (Entente sur l´objectif à atteindre)
• Convenir d'un calendrier pour ces négociations (règles de négociation)
• Accepter d'y parvenir d'ici à 2009 (timing associé)

Pour en savoir plus sur la conférence de Bali et les enjeux discutés, je vous propose :

 United Nations Framework Convention on Climate Change

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 Portail de l'action du système des organismes
des Nations Unies sur les changements climatiques

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Wikipédia : Économie de l'environnement

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The Story of Stuff : Site internet militant US 

 

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Tenir ses promesses : la condition primordiale du Marketing.

Ces derniers mois, deux Entreprises mondialement connues, exerçant sur des marchés complètement différents, ont alimenté malgré eux une crise qui leur a couté en image, en cours d´action et en fidélité client. A la source de ces crises, la même erreur : créer une attente par un battage médiatique chez les consommateurs, les investisseurs, les partenaires, à laquelle l'Entreprise ne répond pas.

 

Ces 2 Entreprises, que sont Apple et Boeing, ont vécu des moments difficiles à la suite d'annonces faites au marché.

• Le cours de l´action Apple à chuté de 191,79 dollars à 153,76 dollars en 6 jours après l´annonce d´un rabais de 200 dollars sur le fameux Iphone seulement 8 semaines après le lancement commercial. Suite aux réclamations de nombreux acheteurs des premières heures, Apple a présenté ses excuses en proposant de rembourser la différence de 200 dollars dans les deux semaines suivant la réduction. L'Entreprise a également mis en place des bons d'achat de 100 dollars à valoir dans les boutiques Apple. De plus, cette annonce intervient après plusieurs plaintes de clients mécontents de la difficulté d'activation de leur compte et de problèmes de boite Email.
  
• Le cours de Boeing à chuté de 106,65 dollars à 94,33 dollars en 5 jours après l´annonce de 6 mois de retard sur la commercialisation de son 787 Dreamliner.

En quoi ces 2 événements, pas si extraordinaire que cela dans la vie industrielle et commerciale d'une Entreprise, peut avoir d'aussi lourdes conséquences ? Il faut chercher du coté du Marketing et de la communication de ces 2 Entreprises.

Apple à su créer une marque forte, symbole d'innovation technologique. Chaque client d'Apple a le sentiment de faire partie d'un groupe unique de précurseurs en avance sur son temps, de faire partie de la famille Apple. Il est prêt à payer une prime à l'image. Nombre d'entre eux sont des "easy adopters". Leur fidélité étant extrême, ce cluster de clients a donc des attentes fortes vis à vis de la marque.
D'autre part, pour les investisseurs, Apple est l'exemple même de l'Entreprise innovante, fortement différencié par rapport à la concurrence, s'appuyant sur une marque très forte. Ils voyaient donc la sortie de l'Iphone comme une magnifique "cash-cow" à l'arrivée de noël.
La campagne publicitaire très agressive d'Apple avant la sortie de l'Iphone a considérablement accentué ces attentes auprès des "early adopters", mais également auprès des clients lambda et des investisseurs.

C'est pourquoi les difficultés d'activation ainsi que l'annonce de cette réduction aussi rapide après le lancement commercial a créé une déception aussi forte que les attentes suscitées :

• Le client lambda, qui a le sentiment d'avoir acquis une merveille de technologie lui permettant d'augmenter sa "connectivité", fait face à des problèmes techniques.
• L'"easy adopter", fan d'Apple, a le sentiment que l'Entreprise lui fait payer sa fidélité.
• L'investisseur interprête cette baisse de prix de vente comme un "profit warning".

La sanction se manifeste à très court terme sur le cours de l'action; mais comment se matérialisera celle en provenance des consommateurs ?

Quand à Boeing, il a présenté son nouveau Dreamliner 787  comme une rupture par rapport aux technologies actuelles. Les services marketing de l'Entreprise ont déployé un magnifique plan de communication insitant sur les avantages pour les compagnies aériennes : baisse du poids de l'avion par l'utilisation massive de matériaux composites qui se traduit par une baisse de la consommation en carburant et donc par une autonomie accrue. En juillet 2007, lors de la présentation au grand public du prototype, Boeing avait déjà engrangé plus de 700 commandes en provenances de plus de 50 compagnies aériennes. 

Ce que n´avait pas encore annoncé Boeing, c'est que le planning était déjà en retard suite à des problèmes d'approvisionnement de certains fournisseurs. Lorsque cette annonce est faite en septembre 2007, les paroles rassurantes du patron de Boeing sur la date de livraison ne suffit pas à ramener le calme :

• Les compagnies aériennes commencent à s'inquiéter sur la capacité de Boeing à intégrer autant d'innovation en si peu de temps. Elles commencent à anticiper les retards de livraison et à calculer les impacts sur leur business plan.
• Les investisseurs voient déjà se profiler les pénalités de retards qui auront un impact sur les résultats de l'Entreprise. Sans compter les conséquences d'images vis à vis de son concurrent Airbus.

On le voit bien par ces 2 exemples que les promesses et attentes suscitées par le plan Marketing et le battage médiatique doivent absolument être honnorées. Dans le cas d'Apple, l'Entreprise n'a pas assuré la fourniture au marché, dans le cas de Boeing, l'Entreprise n'a pas assuré ses approvisionnement. Dans les 2 cas, les promesses non tenues ont été sévèrement punies.

Pour en savoir plus sur cette étude de cas, je vous recommande l´article publié par la Harvard Business School.

Connaissez vous d´autres Entreprises ayant souffert du même type de problème ? Et dans votre Entreprise, comment s´assure t on que les approvisionnements et la fourniture du marché seront suffisants pour assurer le Plan Marketing ?

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Trafic d´influence et corruption. Etes vous bien protégé ?

Nous avons tous lu dans les journaux des affaires de corruption et de trafic d´influence. Nous avons tous vu dans les journaux télévisés des "grands patrons" intérrogés par les juges d´instructions du pôle financier. Mais savons nous exactement ce qu´il y a derrière ces mots ? Savons nous que chacun d´entre nous qui sommes impliqués dans des relations commerciales internationales pouvons être confronté à ce type de problème.

L´impact négatif de la corruption affecte en premier lieu les pays où ce genre de pratique est courant. Afin de réduire la corruption, de nombreuses organisations internationales ont créé des lois internationales de lutte contre la corruption.

Toutes ces organisations définissent des règles de lutte contre la corruption de fonctionnaires. La corruption entre Entreprises tombe sous la juridiction du droit local qui qualifie ces agissements d´illégaux. La plupart des Grands Groupes définissent des "Business Conduct Guidelines" qui s´inspirent de ces lois.

Les 3 Principales lois applicables dans le monde des affaires internationales sont :

• la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act) Américaine
  Cette loi s´applique aux Entreprises, citoyens, ressortissants et résidents Américains lorsqu´ils ont des activités commerciales à l´intérieur ou à l´extérieur des Etats-Unis.
  
• La Convention de l´Union Européenne
  Cette loi rend illégale la corruption de ses fonctionnaires ou de ses Etats membres. Il n´est pas nécessaire d´être ressortissant d´un état membre pour enfreindre cette loi.
  
• La conventionde L´OCDE
  Cette convention est ratifiée par 36 pays. Cette convention s´applique aux citoyens ressortissants de ces 36 pays indépendamment de l´endroit où s´exerce les activités commerciales. Cette loi est plus limitée car elle ne sanctionne que la corruption passive.

Mais qu´est ce que la corruption ?

La corruption est un acte consistant à influencer un agent officiel (une personne ayant pouvoir de décision dans une Entreprise privée) en lui offrant une contrepartie de valeur dans le but d´obtenir un avantage indu.

Qu´est ce qu´une contrepartie de valeur ?

N´importe quel cadeau ou somme d´argent peut consistuer un pot-de-vin si son intention est d´influencer une décision de façon indue. Les cadeaux et dépenses de voyages posent clairement problème.

Afin d´éviter tout problème, les cadeaux doivent :

• ne pas être des sommes d´argent,
• être de type et de valeur courante dans le pays hôte,
• être faits à un moment opportun,
• être donnés ouvertement,
• être comptabilisés dans les documents comptables.

On peut être tenu responsable, même si l´on ne commet pas d´acte de corruption

Cela ne fait pas de différence qu´une société paie elle même ou qu´un intermédiaire s´en charge en son nom. Si une société sait ou a des raisons de croire qu´il y a des paiements en son nom, elle est tenue responsable.

Si un employé a connaissance d´une situation de corruption, il est tenu de le signaler. Si une Société se refuse à prendre en compte cette information, elle s´expose à des poursuites.

Qu´est ce que cela implique au quotidien ?

A chaque fois que l´on effectue un paiement pour un client, il faut se demander si l´on est en accord avec ces lois. Et cela peut créer des difficultés pour un certain nombre de cas concrets de la vie industrielle.

Par exemple :

• Productivité payée à un client en début de projet (Productivity saving)
• Remboursement de billets d´avion lorsqu´un client vient sur un de vos site de production pour résoudre un problème qualité.

Même si ces exemples n´ont rien à voir avec l´idée que l´on se fait de la corruption, il faut se poser la question. Cela n´est vraiment pas simple, mais cela constitue un bon argument pour refuser ce genre de paiment. Je n´ai jamais été confronté à un cas de corruption. Malgré tout, l´impact sur l´image de l´Entreprise lors d´une affaire de corruption est tellement fort, que nous sommes tous fortement incité à prendre en compte ces règles au quotidien.

Quelle mesure prend votre société pour limiter les risques ? Etes vous sensibilisé à cette problématique ?

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L´image du sportif est elle plus valorisable que ses performances ?

Est ce que les stars du monde du sport sont vraiment les plus performants ? Est ce que les champions sont ceux qui valorisent le plus efficacement leur image ?

Je viens de lire un article publié par la "Harvard Business School" qui apporte un éclairage intéressant sur le business du sport en prenant en exemple le cas de la tenniswoman Maria Sharapova.

Les éléments clés qui sont mis en exergue sont :

• L´industrie du marketing sportif (droits de télévision, sponsoring, merchandising) représente un marché global de 100 milliards de dollars en 2007.
• Les revenus des stars du monde du sport proviennent principalement des activités commerciales et publicitaires (et non de leur salaire ou victoires).
• L´industrie publicitaire utilise le sport parce que c´est le vecteur qui permet d´atteindre le plus large spectre de consommateurs.
• Les Entreprises choisíssent les sportifs en fonction de l´adéquation entre la marque et l´image du sportif.
• Les agents sportifs doivent définir une stratégie de gestion de leur actif (l´image du sportif) car les sportifs ont une carrière limitée dans le temps.

La notion de "Personnal Branding" prend ici tout son sens. Le sportif de haut niveau doit développer une image, des valeurs autour de son nom, si il veut prendre part à l´industrie du marketing sportif.

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