Pour devenir le leader que vous voulez être, choisissez la bonne Entreprise !

McKinsey a réalisé une enquête qui montre que les Executives ont généralement vécu des changements charnières qui ont façonné leur carrière au cours de leur évolution professionnelle (lire "Quelles expériences pour devenir Executive ?"). Ces changements ont été des points d´inflexion qui re-orientent positivement les trajectoires de chacun.

Monica Higgins, professeur à la Harvard Business School, a publié en 2005 une étude sur l´importance de l´Entreprise elle-même dans le développement personnel et professionnel de leurs Managers. Cela, va plus loin que le simple plan de formation ou les programmes pour hauts potentiels. Elle met en avant le rôle intrinsèque de la culture de l´Entreprise dans le développement des personnalités.

Comment les Entreprises impactent la façon dont nous nous développons ? Est ce que les Entreprises pour lesquelles nous travaillons font de nous des leaders différents ?

Je vous recommande de lire l´interview de Monica Higgins où elle dévoile les éléments clés de sa réflexion :

Les Entreprises laissent une empreinte sur leurs Managers. Les compétences, la manière de développer un réseau, la confiance en soi, l´esprit d´initiative, la sensibilité à certain type de structure, ... que l´environnement de l´Entreprise et les expériences au sein de celle-ci, nous poussent à développer, sont la source d´une identité propre à chaque Entreprise et donc de ses leaders. Cette empreinte est plus ou moins marquée en fonction des Entreprises, mais elle existe bien : Il y a une empreinte GE, une empreinte Valeo, une empreinte Google par exemple.

Pour s´en convaincre, Monica Higgins a analysé le parcours d´Executives ayant démarré leur carrière dans les années 70 au sein de 2 entreprises concurrentes du même secteur d´activités, ayant une culture d´Entreprise diamètralement opposée : Baxter vs Abbott Labs.

Chez Baxter, les jeunes recrues sont orientées vers le "Line Management" :
Baxter employait des cohortes de jeunes diplomés de MBA pour les placer durant 2 années dans des postes d´assistant de Patron de Division, où ils apprennent le management de business. Très rapidement, ils prennent des responsabilités opérationelles et sont placés dans des situations de "mini CEO". Ensuite, ils sont envoyés à travers les Divisions dans différents pays.

Chez Abbott Labs, les jeunes recrues sont orientées vers le "Functional Management"
Abbot Labs employait des jeunes diplomés de MBA pour les placer dans des postes de ventes, en relation directe avec les clients. Ils évoluent dans ce périmètre, et lorsqu´ils atteignent un niveau Corporate, ils peuvent envisager une mobilité fonctionnelle.

Dans le début des années 80, et c´est là que cela devient vraiment intéressant, l´industrie des bio-technologies explose. Les sociétés d´investissement sont à la recherche de Managers capables de développer et de pérenniser les starts-up dans lesquels ils ont investi. Sans faire référence à la notion d´empreinte d´Entreprise où de culture d´Entreprise, les sociétés d´investissement ont majoritairement pioché dans le vivier Baxter. Ils y ont trouvé des profils d´entrepreneurs qui correspondaient mieux aux besoins de ces jeunes Entreprises.

A partir d´une même formation, d´une même zone géographique, d´une même industrie, sur la base d´une même échelle de temps, la personnalité des Managers en provenance de ces 2 entreprises sont complètement différentes. Leurs parcours sont donc différents.

L´analyse porte également sur la vision que ces Managers ont de la structure d´Entreprise, du networking, et d´autres aspects qui font partie du profil de ces Managers.

Cette analyse m´amène à me poser un certain nombre de questions nouvelles sur l´Entreprise :

• Quelles type d´expériences, de challenges l´environnement de l´Entreprise me propose ?
• Quelles compétences, quelle personnalité l´Entreprise me permet de développer ?
• Est ce que cela correspond à ce que je souhaite développer ?
• Est ce que les challenges proposés vont me mettre dans une situation de réussite par rapport à mes objectifs ?

Autant de questions que je ne me posais pas dans ces termes avant la lecture de cet interview. Le choix de l´Entreprise est bien plus important que ce que l´on pense généralement. L´analyse de sa culture, de ses valeurs, des parcours d´intégration, des évolutions de carrière de leurs Managers sont des points clés à analyser avant de s´investir dans une nouvelle Entreprise. Ce livre devrait être étudié en école de commerce et d´ingénieur.

Et vous, avez vous des réponses claires à ces questions ?

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Quelles expériences pour devenir Executive ?

McKinsey vient de publier sur son site internet une enquête sur les décisions et les évenements qui façonnent la carrière des Executives à travers le monde (What shapes careers). Les conclusions sont intéressantes surtout lorsqu´on les compare avec notre propre expérience.

Il semble qu´il y ait un ensemble d´éléments commun à la plupart des Executives interrogés:

• Ils ont vécu un évènement charnière dans leur développement de carrière avant la trentaine.
• Pour 40% d´entre eux, cela s´est traduit par la prise de nouvelles fonctions dans une autre industrie.
• 40% d´entre eux ont eu des difficultés à trouver un équilibre entre vie privée et vie professionnelle lors de ce changement.
• En moyenne, les Executives interrogés ont vécu 5 événements charnières de ce type au cours de leur carrière.
• Quel que soit ces changements, ils ont eu un effet positif sur leur carrière.

Cette enquête me conforte dans l´idée que le mouvement, la dynamique est bénéfique. Au même titre que les organisations, les hommes doivent remettre en question leurs compétences, leurs choix, leurs objectifs pour s´adapter au monde qui évolue sans cesse. Pour profiter des opportunités, et non pas subir les changements, il faut sortir de sa zone de confort. C´est ce que témoignent les Executives qui ont répondu à cette enquête.

Quelques réponses issues de cette enquête :

• Quel élément a eu le plus d´effet sur votre carrière (à choisir dans une liste) ?
  33% répondent : la passion pour un autre rôle, une autre industrie.
• Quelle expérience avez vous subi (à choisir dans une liste) ?
  59% répondent : un changement significatif d´organisation ou de management 
• Qu´est ce que votre organisation aurait dû vous offrir pour faciliter votre rôle ?
  62% répondent : de bonnes relations avec les collègues et le management.
• Qui vous a le plus aidé à réussir les changements significatifs de carrière ?
  45% répondent : le (la) conjoint(e).

Et vous, combien avez vous vécu d´éléments charnières ? Peut être est il temps de chercher ces changements ? Qu´est ce que vous en pensez ?

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La négociation win-win existe ! Je l´ai rencontré.

J´ai eu une expérience de négociation commerciale extrêmement rafraîchissante.

Le secteur automobile est caractérisé par ses enjeux économiques importants et donc par ses négociations généralement difficiles. Les Entreprises du secteur sont toutes sous tension. Leurs commerciaux et acheteurs sont en première ligne pour négocier des accords économiques en ligne avec les objectifs de profitabilité. Il est donc difficile pour les 2 parties de dégager un consensus sans discussions énergiques.

Après plusieurs mois de discussions difficiles, exclusivement orienté sur cette « spot negotiation », un nouveau responsable achat est arrivé chez mon client. Sa venue a permis de faire une pause, et de re-définir les obectifs de chacun. Notre focus était trop centré sur les résultats à atteindre, et nous n´avions plus le recul nécessaire pour être créatif. Nous avons donc décidé de faire une pause de 3 semaines, durant lesquelles nous avons travaillé chacun de notre coté sur nos structures de coût et objectifs. Nous avons organisé une nouvelle réunion de négociation avec un objectif partagé : à la fin de la réunion, on signe un deal.

Nous avons jalonné les discussions par plusieurs étapes clés :

• Etape 0 : Définition des règles de la négociation.
• Etape 1 : Description des hypothèses de chacun afin d´aligner les données d´entrée.
• Etape 2 : Description des contraintes de chacun afin d´avoir une compréhension mutuelle des limites à ne pas dépasser.
• Etape 3 : Négociation par itérations.
• Etape 4 : Finalisation du deal.
• Etape 5 : Définition des actions restant à réaliser.
• Etape 6 : Consensus sur la communication à faire en dehors de la salle de réunion.

Comment sommes-nous passé d´un mode de négociation basé sur les rapports de force à une négociation raisonnée, sur la base du respect des intérêts de chacun ?

De mon point de vue, les facteurs fondamentaux ont été l´écoute, l´état d´esprit et la créativité :

• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut écouter et comprendre les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut accepter les contraintes de son partenaire.
• Pour faire des propositions acceptables par son partenaire, il faut inventer des propositions qui respectent les contraintes de son partenaire.

Bien sûr, tout cela en gardant en tête ses objectifs.

Et vous, quelles sont vos win-win expériences ?

Comment organiser la communication sur les projets?

Pour avoir géré ou participé à des projets internationaux dans le secteur automobile, je suis très sensible à l´efficacité de la communication au sein des équipes. Il s´agit à mes yeux d´un facteur clé de succès.

Les Chefs de Projets ont la chance, dans ce secteur, d´avoir des outils adaptés à leur besoins de communication ou de reporting. Malgré tout, le Chef de projets doit être un bon communicant au risque de faire face à des surprises.

En fonction des stakeholders, le mode de communication, les informations échangées ainsi que le canal de communication doivent être adaptés.

Dans tous les cas, je fais extrêmement attention aux Emails. Il s´agit d´un outil fantastique d´information, mais sûrement pas de communication. J´ai vu certain Chefs de projets communiquer des points clés par Email, et se rendre compte que l´information n´était pas traitée à sa juste importance. Les équipes se plaignent assez rapidement de ce comportement du Chef de Projet

Voici quelques exemples de mode de communications issues de mon expérience personnelle :

• Réunions hebdomadaires avec les équipes projets. Lorsqu´elles sont internationales, j´utilise la vidéo conférence ou la conférence téléphonique. Des outils informatiques tels que « NetMeeting » peuvent être très utiles. Il m´est arrivé de me lever à 2 heures du matin pour une conférence téléphonique avec des collègues au Japon, car cela s´imposait à ce moment précis de événements. 
• Des réunions face-à-face à fréquence réduite avec les équipes internationales sont profitables car elles permettent de réaligner les activités. Je les organise en générale avant les échéances clés du projet. Récemment j´ai obligé un Chef de projet et quelques membres de son équipe à venir avec moi sur le site de production en République Tchèque pour une revue des coûts avant une série de négociations commerciales très importantes. Indépendamment de l´intérêt purement technique, cela fut profitable en terme de « team building ».
• La communication avec le client est primordiale et doit se faire en toute transparence. Si le client n´est pas moteur, le fournisseur doit prendre l´initiative. J´ai une excellente expérience de communication projet avec un client américain. Nous avions une conférence téléphonique de 2 heures par semaine. Je faisais intervenir les membres de l´équipe en fonction des sujets traités. Il n´y avait pas de surprise pour le client ni de surprise pour moi et l´équipe. De plus, 1 semaine toutes les 6 semaines, j´étais à Detroit aux USA pour faire le point en face à face avec le client.
• La communication avec le management doit également se faire à fréquence régulière. « Steering committee » ou « Codir projets » sont essentiels pour le chef de projets lorsqu´il a besoin d´arbitrage ainsi que pour les Managers qui doivent s´assurer que le business plan associé au projet est tenu. Je connais certains Chefs de Projets qui vivent cette réunion comme une inquisition où ils doivent rendre des comptes. De mon point de vue, rendre des comptes est sain pour l´organisation et pour le business. Il est essentiel que de façon régulière, un ensemble de personnes, ayant une vision plus globale du projet et de ses impacts sur l´entreprise, fasse le point avec le Chef de Projets.
• La communication avec le TOP Management de l´entreprise doit également être organisée. Les objectifs de cette communication et les intervenants sont différents. Ici, on ne met en avant que les projets clés ou à problèmes. Lors de la dernière « QBR : Quaterly Business Review », mon CFO pour la région Europe a présenté aux membres du board, les projets ayant une profitabilité prévisionnelle inférieure aux objectifs de l´entreprise.
• La communication en cas de problème qualité est spécifique et importante. Les canaux de communications sont spécifiques et dédiés. Les risques financiers associés aux problèmes qualités dans l´automobile sont énormes. C´est pourquoi, un système d´alarme qualité vers les TOP Managers doit être mis en place. Une sorte de téléphone rouge. Cela permet de court circuiter les échelons intermédiaires de l´organisation pour gagner en réactivité. Il y a plusieurs années, j´ai géré la résolution d´un problème qualité important. Toutes les semaines, j´étais en ligne directe avec le Responsable Qualité Corporate pour faire un point de la situation. C´est important de savoir que vous n´êtes pas seul, même si le niveau d´exigence est très élevé.

La communication au sein du projet doit s´appuyer sur des outils de gestion de données, de planning, de suivi d´actions, qui soient accessibles à tous les membres de l´équipe. Car il ne faut pas oublier que le projet est avant tout l´organisation de plan d´actions. La communication est un outil essentiel, mais au service du plan d´actions. Le chef de projets est jugé sur les résultats quelle que soit la qualité de sa communication. Sans communication, il n´y a pas d´actions organisée, mais sans actions, il n´y a pas de résultats.

 N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter sur Viadeo pour échanger sur ce sujet. Il y a un Hub dédié à la communication dans les projets internationaux.

L´image du sportif est elle plus valorisable que ses performances ?

Est ce que les stars du monde du sport sont vraiment les plus performants ? Est ce que les champions sont ceux qui valorisent le plus efficacement leur image ?

Je viens de lire un article publié par la "Harvard Business School" qui apporte un éclairage intéressant sur le business du sport en prenant en exemple le cas de la tenniswoman Maria Sharapova.

Les éléments clés qui sont mis en exergue sont :

• L´industrie du marketing sportif (droits de télévision, sponsoring, merchandising) représente un marché global de 100 milliards de dollars en 2007.
• Les revenus des stars du monde du sport proviennent principalement des activités commerciales et publicitaires (et non de leur salaire ou victoires).
• L´industrie publicitaire utilise le sport parce que c´est le vecteur qui permet d´atteindre le plus large spectre de consommateurs.
• Les Entreprises choisíssent les sportifs en fonction de l´adéquation entre la marque et l´image du sportif.
• Les agents sportifs doivent définir une stratégie de gestion de leur actif (l´image du sportif) car les sportifs ont une carrière limitée dans le temps.

La notion de "Personnal Branding" prend ici tout son sens. Le sportif de haut niveau doit développer une image, des valeurs autour de son nom, si il veut prendre part à l´industrie du marketing sportif.

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Est ce la fin des concentrations dans le secteur automobile ?

Première partie è pourquoi des concentrations ?

Les annonces de regroupement se succèdent depuis des années dans le secteur automobile. La course au gigantisme fait partie de la stratégie de croissance des principaux acteurs. Le dernier exemple en date est le rachat de la branche automobile de Siemens (Siemens VDO) par la société Continental. Permettant ainsi à ce nouvel ensemble de devenir le 5^ème équipementier automobile mondial.

Ce phénomène a toujours existé dans le secteur automobile, et je dirais même que l´industrie automobile est née avec les fusions : General Motors, premier constructeur mondial jusqu´à peu, est né en 1909 par la fusion de Buick, Cadillac et Oldsmobile.

Mais sur quels éléments cette stratégie est elle fondée ? Quelles contraintes poussent les constructeurs et équipementiers à se concentrer ? Pourquoi il y a actuellement un changement de tendance chez les constructeurs ?

De mon point de vue, 6 piliers sont à l´origine de ces fusions.

 Pilier n°1 : Limiter la concurrence.

Chaque entreprise doit faire face à la concurrence sur son marché. Plus il y a de compétiteurs, plus il est difficile de conserver ses marges : la concurrence ayant tendance à faire baisser les prix. Cette évidence économique s´applique à l´industrie automobile. La meilleure manière de faire face à un concurrent, c´est de l´absorber. De façon naturelle, la concurrence pousse les Entreprises à rechercher la concentration. L´Entreprise cherche à fuire la concurrence pour assurer sa profitabilité : le monopole étant la position permettant d´optimiser au plus sa profitabilité. Aujourd´hui, il y a un petit nombre de d´offreurs qui se partagent le marché automobile (constructeurs et équipementiers). Il s´agit d´un marché oligopolistique. On arrive dans certains segments du marché à la limite avant le passage en monopole.

Pilier n°2 : Les marchés occidentaux sont matures, et tirés par le renouvellement.

Les constructeurs automobiles occidentaux doivent donc jouer sur les 2 dynamiques concurrentielles génériques qui sont la différenciation et la compétitivité.

Différenciation par le mix produit, et la réduction du cycle de vie des véhicules. Il faut donc investir le moins possible pour permettre l´amortissement des investissements sur une courte durée. Cela est possible en utilisant des plateformes communes à plusieurs modèles et en rationalisant les composants non différenciants. Plus le constructeur est gros, plus il peut rationaliser et faire jouer l´effet plateforme pour limiter les immobilisations financières.

Compétitivité pure par la baisse de coûts grâce à des effets volumes. Et l´on retrouve l´effet volume par les plateformes. Plus vous vendez de véhicules, plus vous pouvez baisser les coûts de vos composants grâce aux plateformes communes.

Imaginez que Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Seat, Skoda, Volkswagen font toutes partie du Groupe Volkswagen.

Pilier n°3 : La croissance se trouve sur les marchés internationaux. C´est la globalisation

Comment déployer une marque sur un marché en pleine croissance où l´on n´a pas de positions ? Comment développer des parts de marchés sur un marché où les marques locales sont fortement positionnées ? Comment comprendre les contraintes du marché local et appréhender les attentes des clients ?

Une des contraintes du lancement sur un nouveau marché est le temps, et les risques financiers associés. Or les investissements dans l´industrie automobile sont extrêmement importants.

Lorsqu´un constructeur étranger (marque coréenne par exemple) s´implante en Europe, il développe sa marque sur le long terme. Les positions sont déjà prises, les marques locales sont extrêmement fortes, Il y a de fortes barrières à l´entrée. La croissance des parts de marché ne peut se faire que lentement sur un marché qui stagne.

Les marchés de croissance sont eux extrêmement dynamiques. Les positions doivent se prendre très rapidement au risque d´être définitivement perdues. Le seul moyen est de prendre des participations dans les constructeurs locaux, et de nouer des alliances industrielles. L´achat de parts de marché peut être un moyen indispensable pour s´implanter.

Pilier n°4 : Les échecs commerciaux doivent avoir le moins d´impact possible sur les résultats de l´entreprise.

L´exemple de PSA est particulièrement intéressant. En 1976, Peugeot absorbe Citroën pour devenir PSA, et du même coup le premier constructeur Français. Pendant de nombreuses années, ces 2 marques ont continué de se faire concurrence, malgré leur appartenance au même groupe. Durant sa présidence, Jean-Martin Folz s´est efforcé de développer des synergies industrielles et une forte différenciation entre les 2 marques. Il a créer les conditions permettant de préserver les résultats malgré des échecs de lancement. Les échecs de l´une étant contre balancés par le succès de l´autre. Les résultats sont lissés, malgré des hauts et des bas de chacune des marques. Les Entreprises absorbées deviennent des marques avec leurs lignes produit spécifiques. Plus le portefeuille produit est large, plus le risque commercial est diffusé et donc moins impactant.

Pilier n° 5 : Equilibrer les rapports de force : les équipementiers

Les effets de plateforme permettent d´assurer des volumes importants aux équipementiers, et donc d´assurer du chiffre d´affaires conséquent sur plusieurs années. Le revers de la médaille est leur forte dépendance aux plateformes. Chaque renouvellement de plateforme devient un enjeu financier, social et industriel. La prochaine plateforme BMW (PL7) qui est la base technique de la nouvelle série 3, représente un peu moins de la moitié du volume de production total de BMW. Les impacts de la perte d´un marché de cette ampleur sur l´équilibre social et sur les résultats financiers sont énormes. C´est pourquoi, de la même manière que les constructeurs avec leurs marques, les équipementiers cherchent à lisser les résultats et à limiter leur dépendance. Plus le fournisseur est gros, plus il a de clients, plus il a de plateformes, plus le risque commercial est limité. C´est également un des objectifs de l´élargissement du portefeuille produit.

Pilier n°6 : La création de valeur.

La création de valeur fait partie des justificatifs que les Managers d´Entreprises fournissent au marché, lors de grand regroupement. Il est vrai que théoriquement, cela présente des intérêts certains :

• Moins d´investissements pour un résultat identique è  augmentation de la valeur ajoutée
• Optimisation des services centraux, donc réduction des coûts pour un résultat identique è augmentation des résultats.
• Parfois en fonction du profile des deux entreprises, complémentarité des lignes produit, des positions géographiques, des savoirs faire è avantage concurrentiel, donc un potentiel de croissance et de résultats augmenté.

Est ce qu´en réalité, les Fusions Acquisitions dans l´industrie automobile sont si efficaces et génératrices de valeur ? Est ce que cette tendance à la concentration va continuer ? Quelles sont les stratégies actuelles des constructeurs et équipementiers ?

Ces interrogations sont le point de départ de la deuxième partie à venir.

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Réussir. Des règles pour y arriver ?

La pulpart d´entre nous aspirons à grimper une à une les marches de l´échelle de la réussite en Entreprise. Mais comment s´assurer après plusieurs années d´investissements personnels que l´échelle est posée sur le bon mur. Comment s´assurer que nos répartissons nos ressources personnelles de façon équilibrée pour atteindre cette réussite ?

 Mais qu´est ce que la réussite pour chacun d´entre nous ?

J´ai découvert dans le livre de Stephen R. Covey « les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu´ils entreprenent » une véritable méthode pour atteindre le Nirvana.

Ce livre n´est pas une nouveauté de librairie puisqu´il a été écrit en 1996. Mais j´ai décidé de commencer mon blog par un post sur ce livre car il fut pour moi une révélation.

Au fur et à mesure que j´avançais dans le livre, je me suis aperçu que je gérais ma vie au jour le jour. Que je n´avais pas d´objectifs personnels de réussite, mais plutôt une idée de la réussite générée par les représentations de notre société : avoir une grosse voiture, gérer une équipe, avoir une place reservée sur le parking de l´entreprise, recevoir une grosse rémunération, avoir des promotions…. J´étais à la recherche d´un statut synonyme de réussite.

En réalité, je ne m´étais jamais posé les questions essentielles : qu´est ce qui compte pour moi ? Que représente la réussite pour moi ? Quel est mon plan pour atteindre cette réussite ? Comment j´alloue mes ressources propres afin d´atteindre cet objectif ? En résumé, je n´avais pas de règle de Gouvernance Personnelle.

Depuis, j´ai un plan.J´ai une visibilité claire de ce qui compte pour moi. Je réalise les arbitrages en fonction de mes propres choix. Bien sûr, il ne sagit pas d´une recette magique qui me permet de devenir ce que je souhaite sans embûches. Le travail réalisé sur moi même me permet de faire des choix en fonction d´une ligne directrice qui est pointée vers ma réussite.

Parfois je dérape et m´éloigne de mes objectifs. Je ne répartie plus mes ressources en fonction de ce qui compte pour moi. Je réagis au sollicitations et contraintes de la vie. Une fois que ces contraintes sont diminuées, je suis capable de revenir sur le bon chemin car cette ligne directrice existe. Il s´agit de la ligne directrice que j´ai crée pour moi, pour bâtir ma réussite.

Il faut d´abord passer de l´état de dépendance à l´état d´indépendance.

Etape n°1 : Etre pro actif

Etape n°2 : Savoir dès le départ où on veut aller

Etape n°3 : Donner la priorité aux priorités

Puis, évoluer vers l´inter-dépendance. 

Etape n°4 : Pensez gagnant-gagnant

Etape n°5 : Chercher d´abord à comprendre avant d´être compris

Etape n°6 : Profitez de la synergie

 Enfin, développer ses compétences continuellement

Etape n°7 : Aiguisez vos facultés

J´ai vu autour de moi des Managers efficaces dans leur gestion quotidienne des affaires, mais qui réagissent aux éléments de la journée (Emails, demandes de leur client, questions de leur boss) et qui n´ont pas de ligne directrice Moyen-long terme.  D´autres ne contre balancent pas leur vie professionnelle et sont perdu à la première embûche (statistiquement, on rencontre forcement des échecs lors de notre carrière) car ils ont organisé leur vie exclusivement autour de leur travail.

Ce livre permet de faire le point sur nos paradigmes, nos habitudes, et re définir des règles de gouvernance en ligne avec nos ambitions. Je vous recommande de lire ce livre et d´essayer.

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