Comment garder une cohérence R.H. dans une organisation globalisée ?

Une complexité de plus en plus forte, une multitude de contraintes nouvelles, des environnements variés, une compétition féroce, … Les Entreprises doivent développer des organisations de plus en plus complexes pour faire face au monde globalisé d´aujourd´hui. Cette complexité pose des problèmes de cohérence dans la gestion des ressources humaines. Les Entreprises doivent pouvoir grouper les individus afin de gérer au mieux les talents et potentiels. C´est cette cohérence qui leur permet de capter, de développer et de garder les talents tout au long de la pyramide hiérarchique. Car elles ont besoin de talents à tous les niveaux de la pyramide. Or, il s´agit d´une tache très complexe. Comment par exemple, comparer un Key Account Manager à Shangai par rapport à un Directeur Administratif et Financier d´une usine en Bretagne ? Sont ils aussi « Valuable » l´un que l´autre pour l´Entreprise ? Doivent ils avoir le même type de package salarial, le même plan de formation ? Autre type de problème à résoudre : comment situer un cadre IIIB francais par rapport à un cadre Entgeltrahmenabkommen (ERA) Allemand ?

Pour faire face à cette problématique, les Entreprises se font aider par des sociétés de conseil spécialisé qui ont développé des systèmes de classification spécifiques. Les Entreprises adoptent ces systèmes de classement qui deviennent l´outil de cohérence global de l´Entrerise à travers le monde. Quel que soit l´endroit de la planète, quelle que soit l´entité locale pour laquelle on travaille, chaque individu appartient à un groupe spécifique de l´Entreprise. Il a une visibilité sur sa place dans l´organisation, de son importance pour l´Entreprise. Cette classification permet une gestion des ressources humaines cohérente qui s´affranchit des disparités nationales et culturelles. Il s´agit également d´un facteur de culture d´Entreprise, puisque chaque Entreprise développe ses propres regroupements à quoi sont associés des droits et devoirs.

Il existe une multitude de sociétés de conseil et de système de classement associés.

On peut par exemple citer 2 méthodes mondialement connus et reconnus :

• International Position Evaluation (IPE) de la société Mercer

• The Hay Group Method de la Société Hay Group.

Malgré tout, il existe des points communs à chaque système de classement.

Ces méthodes se basent sur les mêmes principes d´évaluation :

• La fonction seule est évaluée et pas les individus qui occupent la fonction. Il n´y a aucune relation avec le salaire, et 100% de la performance est considéré.
  
• Il s´agit d´un process Top-Down (on part du haut de la pyramide vers le bas), qui s´opère en comparant les fonctions entre elles.
  
• La fonction est évaluée telle qu´elle est aujourd´hui et pas comme elle était ou comme elle sera.

Les critères d´évaluation sont analytiques :

Il s´agit de noter en points chaque fonction, sur la base d´un certain nombre de critères qui sont regroupés en catégories. Le nombre de points en fonction des critères est spécifique à chaque méthode et adapté à l´Entreprise. Les Entreprises définissent des groupes en fonction du nombre de points obtenus pour chaque fonction : Cadres, Managers, Senior Manager, Vice President, Manager executif, Vice President Executif, …

Les critères d´évaluation peuvent être regroupés en 3 catégories principales :

• Savoir :
  Qualification, expérience, formation, compétences de management…
  
• Interface :
  Importance stratégique, résolution de problèmes complexes, créativité, Networking, gestion des risques…
  
• « accountability » :
  Liberté d´action, liberté de prise de décisions, pouvoir financier, degré d´impact sur les résultats de l´Entreprise…

Il est important pour chacun d´entre nous de savoir que ce type de classement existe, et quels sont les critères qui y sont analysés.

Tout d´abord c´est rassurant de savoir que l´Entreprise cherche une cohérence globale dans la gestion de sa plus précieuse ressource. Dans les organisations complexes, il y a  de plus en plus de titres ronflants, dont il est difficile de connaître l´étendue de la responsabilité réelle. D´ailleurs, une explication de texte est souvent necessaire lors d´un premier contact (souvent même en interne).

 

Puis il permet de se positioner et d´avoir une vision de sa carrière suivant une perspective nouvelle :

 

Savoir :

On voit bien ici l´importance de la formation continue (tout au long de la vie). Un minimum requis est nécessaire pour chaque fonction. Dans sa gestion de carrière, mieux vaut être conscient de ce point précis (notamment lors de l´entretien annuel – moment idéal pour parler formation)

 

Interface :

Ici il s´agit plus de caractéristiques intrinsèques à la fonction qui seront nécessaire à l´individu. Eh oui, certain sont fait pour grimper en haut des pyramides, et pas d´autres ! Il est important d´avoir conscience de ses propres forces et limites. Définir des objectifs de carrière trop ambitieux est source de frustration à tous les coups.

 

« accountability » :

Pas de responsabilité sans pression et comptes à rendre. Plus les postes confèrent de pouvoir financier et d´impacts sur les resultats de l´Entreprise, plus la pression sera forte. C´est important de bien en être conscient.

Vous trouverez ci dessous quelques liens utiles pour aller plus loin :

• L´Université de Dayton au USA a utilisé The Hay Group Method.
  Définitions et résultats de l´analyse.
• Wikipedia The Hay Group Method
• Formation groupe Mercer en Asie
  document très complet
• Article sur la methode du Groupe Mercer.

Est ce que votre Entreprise utilise ce type de classement ? Si elle ne les utilise pas, comment assure-t-elle une cohérence dans sa gestion des R.H. ? Que pensez-vous de ces outils ? Sont-ils utilisés à bon escient ? Est ce que cela va changer votre manière d´appréhender votre carrière ?

Le Marketing aux Ressources Humaines ! Nécessité ou lubie ?

Je viens de lire un article qui date un peu (fin 2005), publié par McKinsey sur l´application de méthodes de Branding au service du recrutement : « Using branding to attract talent ». De mon point de vue, cet article est toujours d´actualité (si ce n´est encore plus qu´en 2005). Sous la pression de l´évolution démographique, les Entreprises sont (et seront de plus en plus) en compétition pour attirer les talents dont elles ont besoin. Elles doivent alors finement segmenter la population cible, adapter leurs messages, se différencier de leurs concurrents, innover dans leurs méthodes de recrutement, afin d´assurer le renouvellement des compétences au sein de leur organisation.

 Il s´agit ici de déployer des méthodes et outils marketing pour les mettre au service du recrutement. L´objectif étant de développer une « Employer Value Proposition ».

Comment équilibrer la pyramide démographique de l´Entreprise ? Comment remplacer les collaborateurs qui partent à la retraite ? Comment recruter les compétences nouvelles dont l´Entreprise à besoin ? Toutes ces questions ne sont pas nouvelles, mais l´équation est de plus en plus difficile à résoudre : compétences recherchées de plus en plus pointues – ressources de moins en moins disponibles. La pression démographique et sociologique est de plus en plus forte : vieillissement de la population, génération plus volatile, équilibre vie familiale – vie professionnelle plus importante que par le passé, …

Pour résoudre cette équation, Les Entreprises doivent imaginer les recrues comme des clients qu´il faut attirer et gagner. Pour opérer cette transformation, les Entreprises peuvent utiliser des analyses marketing fines pour identifier leurs compétiteurs (pas forcément les mêmes que sur le business), identifier les besoins clés des recrues que l´Entreprise souhaite cibler, comprendre comment les atteindre.

Point de départ : la compétition

Il existe des sondages qui classent les Entreprises en fonction de l´attrait qu´elles sucitent pour les recrues. Bien sûr, cela donne une idée de la marque de l´Entreprise et de l´image que les recrues en ont. Mais cela reste insuffisant pour les Entreprises. Elles n´y apprennent pas qui sont les recruteurs en compétition sur les profils qu´elles recherchent, ni comment améliorer l´efficience de chaque étape de leur système de recrutement.

Dans sa publication, McKinsey donne l´exemple d´Entreprises high-tech de l´industrie automobile qui se retrouvent en compétition avec des institutions financières pour l´embauche des profils qu´elles recherchent. Cette information est vraiment surprenante, mais elle doit amener ces Entreprises à déployer un plan de recrutement spécifique, et bien ciblé. L´analyse de la compétition est donc un point de départ primordial.

Différenciation et messages clés

Les recrutements traditionnels focalisent sur les bénefices tangibles pour la recrue de rejoindre l´Entreprise : sécurité de l´emploi, salaire, opportunités de développement de carrière.

Pourtant les bénéfices intangibles sont beaucoup plus différenciants : « fun au travail », « faire partie d´une équipe », « passion ». Au même titre que les Entreprise utilisent les émotions pour différencier leurs produits, elles doivent le faire pour mettre en avant leurs « Unique selling proposition ».

Pour susciter ces émotions qui vont faire la différence, il faut connaître ce qui peut les initier. McKinsey fait référence dans sa publication, à une Entreprise qui avait du mal à convaincre des recrues car elle ne permettait pas l´identification : « pas pour des personnes comme moi ». Grâce à une analyse marketing, elle s´est rendu compte de cet handicap, et a mis en place des actions correctives : plan de communication, participation à des événements, …

Réduction de coût des recrutements 

Les messages clés qui différencient apportent une réduction des coûts dans le processus de recrutement dans la mesure où Ils permettent d´atteindre la cible determinée, et donc la qualité des candidats. Ils améliorent l´interaction avec les recrues, et donc le taux de réussite des recrutements.

Cette démarche est d´autant plus importante que l´Entreprise est peu connue :

J´ai en tête l´exemple de l´Entreprise Roullier. Cette Entreprise leader, relativement peu connue en dehors des marchés sur lesquels elle opère, a mis en place une initiative extrêmement intéressante : un plan de recrutement orienté sur une cible précise (ceux capables d´occuper des fonctions de leadership au sein de son organisation). Pour cela, l´Entreprise a déployé un programme nommé « dirigeant 2010 », avec un site internet dédié.

Je vous recommande d´aller visiter le site. http://www.dirigeants2010.com/

Les messages sont orientés vers la cible de recrues recherchées, et supportent l´image de l´Entreprise.

La Sincérité 

Il reste un message fort issu de la publication, et qui vaut de conclusion : Il ne faut surtout pas d´oppositions entre le message à l´attention des recrues potentielles et les valeurs, le branding de l´Entreprise. Ce serait alors totalement contre productif et même dangereux pour l´Entreprise.

Pour aller plus loin,  je vous recommande :

• Article original de McKinsey  
• Article de Milch und Zucker
• Article de Expert-Insights.com 
• Article de World Business 

Avez-vous vécu des recrutements particulièrement originaux ? Recruté par une Entreprise qui avait déployé un plan Marketing spécifique ? Peut être avez-vous participé à l´élaboration d´un plan de recrutement de ce type ? N´hesitez pas à partagez vos expériences.

 

 

World Economic Forum 2008 in Davos : Power of collaborative innovation

Comme vous le savez, le World Economic Forum de Davos a eu lieu cette année du 23 au 27 janvier 2008.  L´objectif de cette manifestation est de permettre aux personnes les plus influantes de la planète (société civile, gouvernements, Chef d´Entreprises) de se rencontrer et d´échanger sur leurs préoccupations, leurs initiatives, leurs réussites face aux challenges de notre monde globalisé. Des workshops sont organisés (parfois à huis clos) et des conférences sont proposées (certaines d´entre elles sont disponibles en ligne). La ligne directrice de cette année est un sujet que le monde du web connaît bien : « The power of collaborative innovation ».

J´ai selectionné 3 interventions qui m´ont particulièrement intéressé. Je n´ai pas pu résister au bonheur d´y ajouter la video présentée par Bill Gates au dernier CES (Consumer Electronics Show) au sujet de son départ de la tête de Microsoft (la preuve que l´on peut avoir d´énormes responsabilités et garder son sens de l´humour).

• Le discours d´ouverture de Mr Klaus Schwab, Founder and Executive Chairman, World Economic Forum
  Durée : 14 minutes.

• Conférence « The Power of Collaborative Innovation »
  Participants : Jacques Aigrain, Chief Executive Officer, Swiss Re
                     Carlos Ghosn, President and Chief Executive Officer, Renault, Nissan
                     Thomas H. Glocer, Chief Executive Officer, Reuters
                     Mark G. Parker, President and Chief Executive Officer, Nike
                     Hector de J. Ruiz, Chairman of the Board and Chief Executive Officer, AMD (Advanced Micro Devices)
  Durée : 58 minutes.

• Intervention de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation: « A New Approach to Capitalism in the 21st Century »
  Durée : 37 minutes.

• Pour finir, un peu d´humour sur le départ de Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation.
  Durée : 7 minutes.

 

Un objectif sans un plan d´actions reste un doux rêve !

Après avoir publié des billets sur différents sujets, je me décide enfin à publier la dernière partie du dossier. A savoir : passer à l´action !  Pour être tout à fait franc, j´ai été motivé par Sophie qui a initié la démarche et souhaite maintenant passer à l´action (Voir commentaires de l´article "Transformer les bonnes résolutions» en véritables objectifs personnels").

Ce billet fait suite au billet "Transformer les bonnes résolutions en véritables objectifs personnels" Je vous recommande de le lire au préalable. Si vous souhaitez démarrer le dossier «Talents du Carnet : Définir ses objectifs» depuis le début, Cliquez ici.

Si vous avez suivi les épisodes précédents :

• Vous savez quels sont les différents rôles de votre vie Pour chacun d´entre eux.
• Vous avez une vision de ce que vous voudriez être, de votre idéal.
• Vous avez défini les objectifs intermédiaires (pour l´année qui vient). Ceux qui vont vous permettre de vous rapprocher petit à petit de votre idéal.

Maintenant, il est temps de passer à l´étape la plus contraignante, la plus difficile, MAIS la plus créatrice. La seule étape qui va vous permettre d´atteindre vos objectifs : L´action ! Il est important de transformer votre visualisation en action. Sinon, toutes les reflexions sur vous même, ne serviront à rien, si ce n´est confirmer que vous n´avez pas d´emprise sur notre vie.OR, c´est exactement le contraire que vous voulez.

La démarche est simplissime : elle se base sur le planning hebdomadaire.

Chaque Lundi 

• Avant de démarrer vos activités quotidiennes, re-lisez l´idéal que vous avez défini pour chacun de vos rôles, à savoir vos objectifs longs termes. C´est important de vivre ses objectifs, de les avoir en mémoire, d´être capable à tout moment de les réciter. Pourquoi ? Pour qu´à chaque situation, votre boussole interne vous aide à prendre des décisions qui vont dans le sens que vous souhaitez. Par exemple, si mon objectif long terme pour mon rôle de parent est de prodiguer des conseils sans jugement pour mon enfant, afin qu´il se développe par lui même; je dois en toutes circonstances agir en conséquence. Je dois être capable de corriger mon attitude lorsque celle ci n´est pas en ligne avec mon idéal (même lorsque je suis fatigué après une journée de travail difficile). Il faut donc apprendre par coeur son idéal.

• Pour chacun de vos objectifs longs termes, re-lisez vos objectifs pour cette année. Il s´agit de la cible que vous avez décidé d´atteindre cette année. C´est important de les avoir en tête.

• Une fois que cette phase d´imprégnation de vos objectifs est réalisée, vous devez vous posez la question clé : Qu´est ce que je fais cette semaine pour m´approcher de mon objectif ?  Pour chacun des objectifs de chacun de vos rôles vous définissez une action que vous réaliserez cette semaine. Vous verrez que cela fait beaucoup d´actions à mener. Avec l´expérience vous trouverez votre manière de gérer les actions : je couvre tous mes rôles avec des actions peu ambitieuses ? ou je couvre un rôle sur deux avec des actions plus ambitieuses ? ou … 

• Lorsque vous avez défini votre liste d´actions pour cette semaine, prenez un calendrier et choisissez le jour de réalisation pour chacune d´entre elles. Le plus efficace est d´inscrire l´action que vous avez décidé directement sur le calendrier à la date choisie. C´est important de visualiser l´enchainement de vos actions sur votre calendrier. C´est également très utile pour imbriquer vos actions dans votre quotidien Si vous avez la journée de mardi déjà pleine, pas la peine d´essayer de réaliser une vos actions personnelles ce jour précis.

Chaque matin

• Vérifiez votre calendrier afin d´identifier l´action que vous avez décidé de réaliser aujourd´hui. Et faites l´action ! A partir de ce moment précis, vous avez changé de statut ! Vous n´êtes plus spectateur de votre vie, vous devenez décideur. Et cela change tout.

Chaque Dimanche

• Listez les actions que vous aviez décidé de mener, puis vérifiez ce que vous avez effectivement réalisé. Ne soyez pas trop exigeant avec vous même pour démarrer. Même si vous n´avez réalisé qu´une seule action prévue, dites vous qu´avant aujourd´hui vous ne réalisiez aucune action pour vos propres objectifs. Trouvez votre rythme, mais soyez constant.

La clé de la réussite

Le plus difficile sera de poursuivre cette démarche dans le temps. Au départ, c´est assez facile. Vous avez défini vos objectifs longs termes et votre motivation est présente pour changer votre vie. Mais la motivation se nourrit de réussites. C´est pourquoi la revue de fin de semaine est primordiale. En listant les actions que vous avez menées, vous aurez le sentiment du travail bien fait. Parfois même, une profonde satisfaction. Tenez bon et soyez constant.

Il est important de noter que la réussite dépend de vous uniquement. Il n´y a pas d´autres responsables. C´est à vous seul que reviendra le mérite ou l´échec de la démarche.

Notre exemple

Si nous reprenions l´exemple de notre Manager qui souhaite devenir source d´inspiration pour son équipe. J´ai indiqué dans le tableau ce qu´il pourrait décider de faire cette semaine pour atteindre son objectif. Vous voyez qu´il sait déjà ce qu´il doit faire cette semaine. Il a une idée de la liste d´actions qui vont l´amener jusqu´à la réussite. Il se peut que vous vouliez atteindre un objectif, mais que vous ne sachiez pas comment faire. Cela veut dire que votre première action doit être le renseignement : je cherche comment faire (internet, lecture, rencontres, échanges, formation, …).  Il s´agit déjà d´une action très importante. Cette étape peut prendre plusieures actions, plusieures semaines. Mais quel pas de géant vous aurez fait, lorsque vous saurez comment faire ce que vous désirez !

Toutes les cartes sont entre vos mains. Cela peut parraître étrange de déployer une méthodologie qui semble  issue du monde « professionnelle » pour vivre sa propre vie. Et pourtant. Pourquoi ne pas utiliser le meilleur pour développer ce qui compte le plus pour chacun d´entre nous ?

Je vous garantie que si vous suivez la méthode de ce dossier, vous vivrez un changement profond dans votre vie.

Une dernière recommandation.

Vivez équilibré. Chacun de vos rôles est important pour vous, mais également  pour votre environnement. Je vous souhaite bonne réussite.

Quelles difficultés avez vous vécu lors des premières étapes de la méthode ? Avez-vous déjà ressenti un changement en vous ? N´hesitez pas à échanger vos expériences sur le sujet.

 

Différences culturelles : l´Allemagne, un partenaire économique méconnu

Cela fait maintenant presque 3 ans que je vis et travaille en Nordrhein-Westfalen (La Rhénanie du Nord /Westphalie) – Allemagne. Aujourd´hui je peux l´avouer, j´y suis parti avec beaucoup de préjugés sur le pays, sur les habitants et sur la culture. Il est vrai que le principal partenaire économique de la France est très mal connu. Malgré la proximité, les différences culturelles existent bien, et sont à prendre en compte lors de relations commerciales. Les spécificités de ce champion de l´exportation sont bonnes à connaître si l´on doit manager des équipes Alllemandes, ou si l´on a l´ambition de développer du business en Allemagne. Je vous propose quelques une des différences clés à connaître.



Mondialisation subie en France – Mondialisation construite en Allemagne

Un des éléments qui m´a le plus marqué lorsque je suis arrivé en Allemagne est l´ouverture sur le monde des Allemands. Le système éducatif pousse les jeunes à voyager à travers le monde et à communiquer en langue étrangère. Tous mes collègues Allemands ont passé un partie de leurs études dans un pays étranger, ou pris une période sabbatique de plusieurs mois pour partir en voyage d´initiation. Dans les villes, il est très facile de trouver des jeunes parlant Anglais, Espagnol ou autre. Par exemple, j´ai choisi le contrat de téléphone portable de mon épouse en espagnol. Beaucoup de petites et moyennes Entreprises exportent et travaillent avec des fournisseurs étrangers. Cet aspect explique en partie la puissance exportatrice de l´Allemagne. C´est important d´avoir cela en tête lorsque l´on fait des affaires avec des Entreprises Allemandes. Malgré tout, il ne faut pas sous estimer l´attachement à la communauté locale. Beaucoup d´Allemands sont prêt à conduire plus de 100 Km par jours pour aller travailler, afin de rester dans le quartier où ils vivent. C´est un paradoxe.

La notion de temps : Monochronique en Allemagne – Polychronique en France

La gestion du temps Allemande est spécifique. Le temps est organisé méticuleusement, et l´on ne fait qu´une seule chose à la fois. Les interruptions dans le travail ne sont pas appréciés : pas question de venir en milieu de journée et demander un travail qui n´est pas urgent pour la fin de journée. Au cours de la journée, il y a peu de place pour les échanges de sociabilisation : pas de « pause café » improvisées comme en France. D´ailleurs très peu parlent de leur vie privée. Les journées sont très denses car tout le monde est concentré sur son travail. Les horaires sont définis, et peu sont ceux qui les dépassent. Généralement les Allemands démarrent la journée très tôt pour pouvoir rentrer à la maison en fin d´après midi. J´ai dans mon équipe un « Business Developper » qui démarre à 6 heures du matin et quitte rarement après 16h00. Cela ne pose pas de problèmes dans la mesure où il est performant. La matérialisation la plus visible de cette gestiondu temps est la ponctualité. Le retard en réunion est très mal toléré, surtout lorsqu´il s´agit du retard du Management ou d´un partenaire commercial.

Reconnaissance de l´expertise en Allemagne – admiration de l´élite en France

L´aspiration profonde du collaborateur Allemand est la reconnaissance de son expertise. Il ne cherche pas à être admiré, comme c´est souvent le cas en France. C´est pourquoi, il n´est pas rare en Allemagne de faire toute sa carrière dans un domaine spécifique. La matérialisation la plus visible de cette expertise est la reconnaissance du titre de Docteur (Dr.) qui fait partie intégrante du nom de famille et apparaît sur la carte d´identité. C´est une notion importante à prendre en compte lorsque l´on est « Manager », car pour être crédible et donc accepté, il faut dans un premier temps démontrer son expertise. Pas question d´organiser son management sur des notions de séduction et d´admiration. Dans le cadre des relations commerciales, il s´agit d´une notion fondamentale. La confiance est très difficile à obtenir. Par contre, une fois la confiance obtenue, les relations sont plus fidèles et respectueuses des intérêts communs.

En France, la confiance est fonction des personnes et s´accorde.
En Allemagne, la confiance est fonction de faits et se gagne.

C´est pour cela qu´il est très important dans le démarrage d´une relation avec une Entreprise Allemande, de mettre tout en œuvre pour respecter ses engagements et fournir la qualité espérée.

Organisations centralisées et représentation des salariés en France – Organisations cloisonnées et cogestion en Allemagne

En Allemagne, il y a un cloisonnement des responsabilités et autorités. A la tête de l´Entreprise, chaque champ d´expertise (segmentation par métiers, produits, …) est sous la responsabilité d´une personne qui a autorité complète. La notion de PDG n´existe pas en Allemagne telle qu´elle existe en France. Il existe un représentant du « board », qui a pour rôle de représenter l´Entreprise vis à vis de l´extérieur. Les décisions sont collégiales, et le représentant du « board » n´a pas les mêmes pouvoirs de décision qu´en France ou aux USA par exemple. S´il veut faire passer une décision, il doit convaincre le « board ». De plus, le système de cogestion implique beaucoup plus le salarié Allemand (à travers ses représentants) dans les choix stratégiques de l´Entreprise. Des représentants des salariés sont membres du « board » et ont certains droits. Mais ce n´est pas tout. Ce système est appliqué à toutes les organisations locales. Par exemple, un Directeur d´usine ne peut pas imposer des heures supplémentaires à des salariés sans l´accord des représentants. L´Entreprise ne peut pas embaucher sans l´accord des représentants. Par exemple, lors de mon arrivée, mon contrat a été validé par les représentants du personnel. De fait, l´Entreprise Allemande a de plus grands devoirs sociaux, et les salariés Allemands sont plus protégés qu´en France. Mais la recherche de compétitivité, de flexibilité et la mondialisation ont tendance à modifier les règles.

Aspirations et ambitions à prendre en compte par le Manager

Les aspirations et ambitions des Allemands sont différentes de celles des jeunes Français. Afin d´opérer un management efficace, il est indispendable de prendre en compte ces différences. Vous trouverez dans le tableau ci dessous quelques différences fondamentales :

Tableau comparatif

Les relations Franco-Allemandes

Vous l´avez vu, les différences culturelles entre la France et l´Allemagne sont importantes. C´est pourquoi les relations entre collaborateurs de ces 2 pays sont parfois compliquées. Mme Brigitte Sauzay (conseillère du chancelier Gerhard Schroder pour les relations franco-allemandes) dans les années 90 a écrit dans son livre « Retour à Berlin » : 

• Les Allemands aiment les Français, mais ne les prennent pas vraiment au sérieux ;
• Les Français admirent les Allemands, mais ne les aiment pas vraiment.

• Les Francais voudraient être pris au sérieux par les Allemands ;
• Les Allemands voudraient être aimés par les Francais.

 

C´est la possibilité de découvrir et de pouvoir prendre en compte ces éléments qui font que l´expatriation reste une expérience unique. Parler une langue étrangère ne suffit plus. Il faut comprendre ce type de différences culturelles.

Avez-vous vécu des expériences qui confirment les différents points que j´ai cité ? Avez-vous remarqué d´autres points que ceux que j´ai mis en avant ? Qu´en pensez-vous ? N´hesitez pas à faire vos commentaires ou à me contacter pour échanger sur ce sujet.